(서울=뉴스와이어) 2007년03월20일-- 기술의 수명주기 단축에 따른 제품의 범용화 가속, 글로벌 소싱 등으로 인해 B2B 시장 내 경쟁이 보다 치열해지고 있다. 과연 B2B 시장에서 필요한 마케팅은 어떤 것일까? B2B마케팅에 관한 몇 가지 고정관념들을 되짚어보고 올바른 B2B 마케팅 실행을 위한 방향성을 설정해 보기로 한다.

일반 소비자를 대상으로 하는 B2C 시장에서는 갈수록 치열한 경쟁 속에서 차별적 우위를 지니기 위한 전사적 마케팅 활동이 중요해지고 있다. 소비자의 상이한 니즈를 파악하여 새로운 가치를 창출하거나, 적절한 가격정책을 통해 수익을 극대화 하는 일, 그리고 시장의 트렌드를 읽고 미래를 대비하는 모든 활동이 ‘고객’ 을 중심으로 이루어지면서 마케팅의 역할이 강조되고 있기 때문이다.

한정된 기업 고객을 상대하는 B2B 시장은 어떨까? 고객이 뻔하기 때문에 경쟁보다는 고객과의 안정적인 관계 구축이 중요시된 반면, 상대적으로 마케팅이 강조되지 않았던 것이 사실이다. 그러나 최근 이러한 경향에 변화의 조짐이 보이고 있다. 기술의 수명주기단축에 따른 제품의 범용화 가속, 글로벌 소싱의 확대 등으로 인해 B2B 시장 내 경쟁이보다 치열해지고 있다. 또한 과거의 수직계열화나 내부시장(Captive Market) 중심의 사업과 같은 안정적인 고객관계 유지도 더 이상용이하지 않게 되었다.

이제 B2B 에서도 자연스럽게‘고객’과 마케팅에 대한 관심이 고조되기 시작한 것이다. 이러한 시점에 즈음하여 그간 B2B 마케팅에서 진리처럼 인식되어오던 몇 가지 고정관념들을 되짚어보고 올바른 B2B 마케팅 실행을 위한 방향성을 설정해 보기로 한다.

고객 세분화는 중요하지 않다?

B2C 마케팅, 즉 최종 소비자를 상대로 하는 마케팅에서는 다양한 소비자를 일정한 기준으로 나누고(Segmentation), 나뉘어진 각 그룹의 특성에 따라 접근을 달리한다. 그러나 한정된 몇 개의 기업 고객을 보유하고 있는B2B 비즈니스의 경우, 자사 고객을 명확하게 구분할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많다. 대개 비슷한 방식으로 고객에게 접근하고, 고객의 규모에 따라 매출 목표 정도를 정해놓을 뿐이다. 하지만 B2B 고객이야 말로 고객별로니즈가 상이하고 분명한 만큼 조금만 노력하면 차별화된 전략적 접근을 통해 보다 큰 성과를 거둘 수가 있다.

고객을 세분화 하는 한 가지 방안으로 지금 거래하고 있는 고객을 금액 기준에 수익률 기준을 추가하여 나누어 보자. 자사의 이윤을 높여 준다고 생각하고 집중적인 영업을 실행해 오던 대형 고객은 설계, 개발 등 요구사항이 많고 비용이 드는 반면, 이에 합당한 만큼의 가격을 인정받지 못해, 생각만큼 높은 수익률을 얻지 못할 수 있다. 반면, 상대적으로 신경을 덜 쓰던 중견기업이나 거래규모가 작은 소형기업의 경우 표준품 등을 활용, 저원가로 생산이 가능한 제품들을 팔 수 있기 때문에 높은 수익률 달성이 가능할 수도 있다. 따라서 이 경우 대형 기업은 자사의 개발력이나 서비스 향상, 인지도 향상 목적으로 대응하고, 여기서 얻은 노하우를 중소형 기업에 적용하여 이익 및 성장의 원천을 얻는 전략을 구사할 필요가 있다.

B2B에 있어 고객 세분화는 각 고객별 특징을 심층적으로 분석하여 고객이 누구인지를 명확히 파악할 수 있게 한다. 나아가 각 고객별로 전략적 의미를 도출함으로써 최적화된 마케팅 전략 수립을 위한 기본 방향을제시하는 역할도 한다. 이렇게 볼 때, 고객 세분화는 B2B 마케팅의 시발점으로서 의의를 지닌다고 할 수 있을 것이다.

고가격은 Cost를 기준으로 결정한다?

B2C 시장에서는 고객이 느끼는 가치에 기반한 가격 결정 방법이 다양하게 적용되고 있으며, 경우에 따라서는 가격 결정 자체가 전략적인 의미를 지니는 경우도 있다. 소니의 경우플레이스테이션 게임기의 가격을 의도적으로낮게 책정하여 시장점유율을 높이는 전략을전개했는데, 이는 향후 이익률이 높은 게임 타이틀 판매의 기반을 다지기 위해서였다.

하지만, 아직 B2B 시장에서는 가격 결정과 관련하여 과학적인 노력을 기울이거나전략적인 의사결정을 하는 경우가 드문 것이사실이다. 영업부서에서는 이익 극대화 차원의 고민보다는 많은 물량을 팔기 위해 노력하는 경우가 대부분이고, 가격 결정 역시 시장 가격을 기준으로 물량에 따른 추가적인가격 할인을 제공하는 수준에서 이루어지는기업이 대부분이다. 이처럼 관행적인 가격정책만 되풀이하게 될 경우 회사의 수익성을극대화할 기회를 발견하기란 요원해질 수 밖에 없다.

이와 같은 관행 타파를 통해 성과를 거둔 사례가 있다. 3M의 경우 유럽 시장에서실시되고 있는 가격 정책을 재검토하는 과정에서 불필요한 가격 할인 시스템이 존재하고있음을 발견, 할인 체계 재설계를 통해 수익성을 높일 수 있었다고 한다. 기존의 할인율을 변경하거나, 할인 구간을 재조정하는 것만으로도 적지 않은 성과를 거둘 수 있다는 것이다. 물론 이를 위해서는 고객과의 거래구조에 대한 면밀한 분석이 필요하다.

그렇다면, 좀 더 나아가 과연 B2B에서도 고객 가치에 기반한 가격 결정이 가능할까? 듀폰사의 사례를 보자. 듀폰사는 자사 제품 중 평균보다 높은 가격에 팔리고 있는 품목을 두가지 차원에서 조사했다. 첫째는 자사 제품이제공하는 어떤 가치가 고객들에게 비싼 금액을 지불하게 했는지 그 경제적인 원인을 알아내는 것이었고, 두 번째는 감성적인 요인에서 어떤 가치를 주고 있는지를 밝히는 것이었다.

그 결과 중 하나로 항공기의 내장을 코팅하는데 사용하는 폴리머 제품의 경우, 경제적인 요인에서 청소를 빨리 끝낼 수 있다는 점, 때가 잘 타지 않고 얼룩이 쉽게 지지 않는다는 점이 발견되었다. 그리고 감성적인 요인으로는 항공사의 안전성을 제고하고 있다는 점이 나타났다. 듀폰사의 폴리머 제품이 안전성을 제고한다는 의외의 결과는, 항공사의 고객들이 안전성을 평가할 때 기내 청결도를 하나의 평가척도로 사용한다는 점이 드러나면서 밝혀졌다.

듀폰사는 이처럼 고객 입장에서의 분석을 통해 자사제품이 보다 높은 안전성을 제공하고 있다는 것을 알고 보다 자신 있게 가치에 기반한 가격을 결정할 수 있었다.

B2B 마케팅에서도 가격 결정은 더 없이 중요한 요소이다. 가격 결정에 대한 기존의 고정관념을 버리고 철저한 고객 분석과 과학적인 가격 차별화를 통해 현재의 고객 구조내에서 기업의 이윤을 극대화 할 수 있도록 노력할 필요가 있다.

고객의 니즈는 가격, 품질, 납기다?

B2B 고객의 영업담당자나 상품기획담당자를 만나 얘기를 해 보면 대개 고객의 주문은QCD(Quality, Cost, Delivery)가 전부라고 얘기하는 경우가 많다. 하지만 실제 고객을 만나 얘기를 들어보면 가격, 품질, 납기는 기본사항으로 기본을 만족시키지 못 하는데 거래를 하고있는 경우는 없다고 한다. 즉, 과거에는 QCD자체로 차별화가 가능했었지만 이제 QCD는 거래를 위한 최소 요구 수준(MinimumRequirements)이 되었다는 것이다.

필자가 참여했던 B2B 기업 및 그 고객을 대상으로 인터뷰 한 결과를 분석해 보면 ,B2B기업은 거래 규모가 줄거나 수주를 실패한 후, ‘ 인건비가 비싸서…’, ‘ 다른 업체 가격이 더 저렴해서?…’ 등 비용 측면에서 원인을 찾는 경향이 강했다. 하지만 실제 고객은 고객에 대한 이해 부족, 고객 니즈를 기술 사양에 적용하는 능력 부족, 제안 능력 부족과 같은 다른 이유를 드는 경우가 많았다. 요청한 사항에 대해서는 착실하게 답변을 주었지만 미처 깨닫지 못한 부분을 선제안 하는 경우는 없었다는 것이 요점이다.

고객의 니즈를 파악하고 적절한 솔루션을 제공하여 성공한 사례로 롤스로이스사를보자. 롤스로이스는 고객인 항공사의 ValueChain을 세부적으로 분석하여 성과 저해 요인을 파악했다. 고객은 항공기 구매 단계에서엔진의 초기 구입 비용 문제, 비행 스케줄링에 따른 엔진의 과다 혹은 과소 사용 문제, 유지/보수 단계에서 갑작스런 엔진 성능 저하 및 고장 등으로 운행 차질 문제를 겪고 있었다. 이에 롤스로이스는 단순 엔진 판매 사업에서 벗어나, 엔진을 임대해 주고, 엔진의 효율적인사용을 위한 비행 스케줄링을 도와주었다. 또한 인력 파견을 통해 사후관리를 제공하는 등 새로운 사업 형태로의 전환을 통해 좋은 성과를 거둘 수 있었던 것이다.

B2B 거래의 차별화를 위해서는 고객이 계획 중인 신제품 개발 지원, 경쟁사보다 빠른 고객 대응, 고객과의 전략적 연계(Alignment) 등이 요구되는 시대가 왔다. 언제까지나 고객의 니즈는 QCD에 머물고 있다고 판단하여 경쟁력을 상실하는 일이 생기지 않도록 주의해야 한다. B2B 비즈니스의 고객을 수동적으로만 받아들일 것이 아니라 고객의 고객, 즉 최종 소비자(End-User)를 미리 파악하여, 실질적인 Value 제공이 가능한 아이디어를 고객에게 선제안할 수 있는 역량을 키워야 할 것이다.

영업이 곧 마케팅이다?

B2B 기업의 경우, 제대로 된 마케팅 조직 조차갖추지 못한 경우도 많다. 이러다 보니, 고객 을자주 접하는 영업을 마케팅과 동일시 하거나둘 사이의 구분을 제대로 하지 못하는 일이 발생하기도 한다. 하지만 단기적인 판매 역할을 담당하는 영업과 시장 및 고객을 과학적으로분석하고기회를찾는마케팅사이에는분명한차이가 존재한다. 예를 들어 제품에 대한 가격결정이나 기존 제품의 수명 주기 전략, 신제품의최적출시시기결정등마케팅고유의기능에서 고민해야 하는 분야가 존재한다.

마케팅이 수반되지 않은 상태에서의 영업은 자칫 정량화 할 수 없는 영역이나 인간관계 등으로 치우칠 수가 있다. 사실 B2B 영업은 B2C보다 더 이성적이고 논리적인 접근이 필요하다. “아~안녕하십니까, OO부장님. 잘 지내시죠? 이번에 우리 연구소에서 좋은 신소재가 나왔는데 한번 써 보시죠. 가격은 물량에 따라 맞춰보겠습니다” 식의 제안 보다는 “기다리시던 귀사 제품에 효과적인 신소재가 개발되었습니다. 제안하는 가격은△△입니다. 가격도 표면적으로는 비싸 보이지만, 다른 부품과의 통합 효과를 고려하면 실제 가격은 보다 저렴합니다”식의 고객지향적, 과학적 제안이 필요한 것이다.

영업과 마케팅이 분명히 구분되고, 마케팅이 조화롭게 움직일 때 기업의 성과는 향상될 수 있다. 솔루션 비즈니스 기업으로 재기에 성공한 IBM의 사례를 보자. IBM 역시 과거에는 마케팅 조직이 없는 상태에서제품 개발을 진행해왔다. 그 결과 막대한 개발비용을 투입하여 제품을 개발해도 고객을 사로잡거나 시장에서 히트하는 경우가 드물었다고 한다. 하지만, 영업과 마케팅을 분리하고 새로운 마케팅 직군을 형성하는 등 마케팅 기능을 강화한 이후에는 히트 상품의 증가, 획기적인 개발비 절감 등의 성과를 거둘 수 있었다.

과거의 생산 중심적인 패러다임 하에서는 각 제품/서비스의 영업이 중요한 역할을 담당할 수 있었다. 하지만 고객을 이해하고 새로운 가치를 제안해야 하는, 변화된 경쟁패러다임 하에서는 전사적인 4P 최적화를 고민하는 마케팅 기능을 구분하여 운용하는 노력이 필요하다.

시장조사는 수급전망으로 충분하다?

B2C 마케팅에서는 신제품 기획이나 고객 만족도 조사에 필요한 단순한 마케팅 조사뿐만 아니라, 히트상품 전망, 새로운 소비 트렌드파악, 새로운 소비 주체 발굴 등 미래의 소비시장 변화를 알기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 그러나 기업 고객을 상대로 하는 B2B비즈니스는 자사의 고객이 직접적인 소비 시장에 관여되어 있지 않은 관계로 이 같은 심층적인 시장 조사를 하는 경우가 드물다. 자사의 사업 영역에 해당하는 부품 시장의 수급전망이나 경쟁사 조사, 나아가 자사 제품의만족도 조사 정도를 하는 것이 일반적이다. 이럴 경우, 변화하는 시장에서의 새로운 기회포착이 어려워지고, 때로는 기존의 시장 및 경쟁 구도의 변화에 대한 준비 부족으로 자사의 사업 기반 자체가 위험해질 수도 있다.

예를 들면, B2B를 대상으로 한 사무기기, 정보시스템, 통신회선 등은 원래 개별시장으로 분류되어 있었지만 급속한 컨버전스화 진행에 따라 하나의 시장으로 통합되는 일이 발생했다. 컴퓨터에서 문서를 바로 프린트하는 일이 빈번해짐에 따라 전통적인 복사의 수요는 줄어들었고, 사무기기 시장에서 복사기 사업만 생각하던 업체는 갑자기 시장을 잃게 되는 결과를 맞게 된 것이다.

조금 다른 예로 시장의 트렌드를 미리 예측하여 성공을 거둔 사례를 살펴 보자. LCDTV의 주요 부품인 LCD 패널을 공급하는 LGPhilips LCD는 대형 TV 시장에서도 저가형TV가 성장할 것을 예측하고 북미 시장 저가형 TV 브랜드인‘VIZIO’에 패널을 공급하기 시작했다. VIZIO는 2006년 하반기 북미 시장에서 선풍적인 인기를 끌며 글로벌 메이저TV 브랜드와 어깨를 나란히 하는 판매실적을 올렸다. 패널 공급 업체의 입장에서 메이저 업체 위주의 기존 시장 수요 전망으로는 VIZIO같은 새로운 기회를 잡기가 어렵다. 저가 TV라는 새로운 시장이 열릴 것이라는 선견을 가지고 가능성 있는 업체를 미리 선정해야만 새로운 고객을 확보할 수 있는 것이다.

진정한 B2B 마케팅 시장조사는 이처럼 당장의 수급 전망이 아닌 미래 시장 변화 및 트렌드 예측이 중심이 되어야 한다. 외부자료를 활용한 수급전망에만 치우칠 것이 아니라보다 통찰력 있는 시장 분석을 통해 마케팅 시장조사의 본래의 미를 살려야 한다는 것이다.

B2B 브랜드는 없다?

B2B 비즈니스에서는 브랜드가 중요하지 않다는 생각도 바뀔 필요가 있다. B2B에서도 브랜드가 좋은 차별화의 수단이 될 수 있음을 보여주는 사례가 존재한다. 인텔은 컴퓨터의부품인 CPU를 생산하는 회사지만, 효과적인 브랜딩 전략을 전개함으로써 시장에서 자사의 영향력을 확고히 하고 있다. 자사 제품이 들어가는컴퓨터나컴퓨터의광고에동일한문구와동일한 톤의 통일감 있는‘Intel Inside’를 표시하여 자사 브랜드를 효과적으로 알렸다. 이러한 인텔의 부품 브랜드화는 고객의 고객인 최종 소비자가 컴퓨터를 선택할 때 중요한 선택기준을 제시하는 효과를 가져왔고, 그 결과 고객사인 컴퓨터 생산 업체에 대한 영향력 행사를 가능하게 했다. 부품 또는 성분 마케팅(Ingredient Marketing)이라 불리는 이 같은 방법은 IBM의 eServers, 듀폰의라이크라, 3M의 Vikuiti 등에서도 활용되고 있다.

직접적인 고객뿐만 아니라 최종 고객까지 모두 놓고 보면, B2B 사업 영역에서도 브랜드화는 경쟁사와의 차별화 및 자사 제품 선호도향상 등 B2C에서의 브랜드 효과와 동일한 이점을 향유할 수 있음을 알 수 있다. 따라서 B2B 사업을 영위하는 기업들은 자사의 최종고객과 1차 고객을 함께 분석하여 브랜드화의 가능성이 있는 영역은 없는지 다시 한번 꼼꼼히살펴볼 필요가 있다.

마케팅이 있는, 강한 B2B 기업으로

지금까지 B2B 마케팅에 대한 몇 가지 고정관념을 살펴 보았다. 각 기업의 상황이 다른 만큼 이 모든 얘기가 다 해답일 수는 없다. 다만, 지금까지의 B2B 마케팅이 고객 대응을 위한 기본의 강화 수준이었다면, 앞으로는 고객 이해를 바탕으로 장기적인 고객의 전략에기여하는 고객 가치 추구형으로 바뀌어야 한다는 점은 명확하다. 이와 같은 방향 전환이 이루어질 경우 기존 고객의 세분화, 차별적가격 정책의 수행 등을 통해 기업의 수익성을제고할 수 있는 기회를 발견할 수 있을 것이다. 또한 시장 및 트렌드 변화의 적시 파악을 통해 산업환경의 급격한 변화에도 살아남을 수 있는 기업으로의 체질 전환도 기대할 수 있을 것이다...정용수연구원

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