1등 기업을 무너뜨린 마케팅 전략 33<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

클라우스 슈메 지음 / 박규호 옮김

아무도 흉내낼 수 없는 신화를 창조하라

마케팅은 없다, 오로지 맛으로 승부한다 - 맥주(Beer) : 외팅어 vs 벡스와 크롬바커

독일 아우구스부르크 근교의 외팅엔(Oettingen)이라는 지명을 딴 지방 맥주회사인 외팅어(Oettinger)에는 마케팅이라는 개념이 존재하지 않는다. 해당 부서도 없다. 소유주 귄터 콜마(Gunther Kollmar)의 딸인 피아 콜마가 마케팅에 할애하는 시간도 많지 않다. 그러나 외팅어의 실적을 보고 나면 콜마의 손을 들어줄 수밖에 없다. 외팅어는 현재 독일에서 네 번째로 큰 맥주 회사인데 외팅어는 TV 광고를 전혀 하지 않았다.

그렇다면 광고를 거부해온 외팅어의 성공 비결은 무엇일까? 우선 가격표를 보면 그 힌트를 얻을 수 있다. 외팅어 맥주는 한 박스에 6유로(한화 약 8,000원)가 채 안 된다. 경쟁사인 바르슈타이너(Warsteiner), 리허(Licher)같은 맥주는 한 박스에 11유로(약 14,000원)정도 한다. 외팅어 맥주는 싸지만 맛도 결코 떨어지지 않는다는 입소문이 돌면서, 판매는 더욱 호조를 띠고 있다.

외팅어의 경영진들은 최저가를 유지하기 위해 몇 가지 아이디어를 냈는데, 가장 눈에 띄는 것은 일관된 ‘No 광고’원칙이다. 심플한 웹 사이트에 몇 가지 브로슈어를 갖추고 있는 것 외에 외팅어의 광고 수단은 오로지 맥주 판매량이다. 외팅어의 맥주병 자체도 화려함과는 거리가 멀다. 광택 나는 화려한 레이블도 없고, 병뚜껑에는 상표도 찍혀 있지 않다. 쓸데없는 데 돈을 들이지 않겠다는 것이다.

경쟁사보다 저렴한 가격을 유지할 수 있는 또 하나의 비결은, 회사의 조직 구성이 아주 효율적이고 직원 급여도 높아, 그 만큼 일에 대한 열정도 남다르다는 것이다. 일당백의 조직이라는 말이다. 또 하나 빠뜨릴 수 없는 강점은 최고의 생산성을 자랑하는 외팅어의 공장이다. 예를 들어 보틀링(bottling) 설비의 경우 유럽에서도 가장 현대적이다. 콜마는 이런 최신 설비에 수백만 유로를 투자했으며, 그 선택이 옳았음은 판매 실적에 의해 입증되고 있다. 외팅어가 가장 크게 비용을 절감하고 있는 부문은 아마도 유통 분야일 것이다. 경쟁사들이 다양한 유통 경로를 통해 제품을 판매하는 반면, 외팅어는 레베 (Rewe), 리들(LidI), 플루스(Plus) 같은 할인매장에만 납품을 하는데, 유통업자를 개입시키지 않고 대형매장과 직거래하는 방식이다.

컨셉은 매우 단순하다. ‘품질 좋은 맥주를 가능한 빨리 싼 가격에 소비자에게 공급하고, 그 과정에서 쓸데없는 것들은 과감히 포기한다!’ 하지만 다른 수많은 성공 사례에서 볼 수 있듯이, 이렇듯 완벽하게 계획된 것처럼 보이는 전략도 사실은 궁여지책의 일환이었다. 참고로 50년대에 파산 직전에 몰린 한 맥주 회사를 귄터 콜마의 부친이 헐값에 사들였는데, 처음 콜마 집안이 맥주 공장을 시작했을 때 외지 사람이 운영하는 곳이라고 해서 외팅엔 지역의 유통업자들은 물건도 받아주지 않았다. 게다가 일을 크게 벌일 만한 자금도 없었다. 그래서 콜마는 어쩔 수 없이 자신만의 방식을 택했다. 즉 자신이 직접 소매상들에게 맥주를 판매하기로 한 것이다. 한때 광고를 시도해보기도 했지만, 별 성과가 없자 전처럼 광고를 아예 포기하고 대신 본질적인 것에 더 치중했던 것이다.

경제 전문지 『비르트샤프트(Wirtschaft)』는 외팅어를 맥주업계의 알디(ALDI:독일의 할인마트 체인점)라고 명명했다. 알디 역시 고객이 원하는 단순한 요구에 충실할 뿐 광고 같은 것은 하지 않는다. 알디가 일종의 컬트가 된 것처럼 외팅어를 중심으로 유사한 컬트가 생기고 있다. 외팅어의 팬들은 ‘외티(Oetti)'라는 애칭을 만들었다. ‘외티가 좋아요’라는 이름의 최초의 팬클럽은 ‘외티 페스티벌’을 열거나 ‘외티를 잡아라’와 같은 게임을 즐긴다.

발터스하우젠의 일개미 - 상용차(Vehicle) : 멀티카 vs 크라이슬러의 유니모그

멀티카의 역사는 1920년으로 거슬러 올라간다. 당시 아르투어 아데(Arthur Ade)라는 엔지니어가 튀링겐 지방의 발터스하우젠(Waltershausen)에서 자신의 이름을 딴 ‘아데베르케(AdeWerke)’라는 회사를 차렸는데, 사업이 번창하여 제2차 세계대전 전까지만 해도 튀링겐 지방을 독일 자동차 산업의 아성으로 발전시키는 데 지대한 공헌을 했다. 1948년 이 회사는 ‘VEB 발터스하우젠 차량 공장’이라는 이름을 얻었고, 이후 40여 년간 사회주의 계획경제의 통제 하에 운영되었다.

당시 사회주의 국가들 간에는 ‘전동차량(50년대에는 전동차량에 대한 수요가 높았다)’은 불가리아에서 생산한다’는 협약이 존재했다. 하지만 불가리아 회사들이 납품을 제대로 못하자 동독이 그 자리에 뛰어들었다. 협약을 준수하기 위해 동독에서 생산되는 차량에는 디젤 엔진을 장착한다는 새로운 내부 규정이 생겨났다. 1956년 소형 디젤 화물차 ‘DK 3’가 베를린 근교 루드비히스펠데에서 생산되기 시작했고, 1958년에는 VEB 발터스하우젠 차량 공장으로 생산지가 옮겨졌다. 이 소형 디젤 화물차는 한동안 ‘디젤 개미(Diesel-Ameise)'라는 이름으로 불리기도 했다. 그러나 이 이름은 이미 등록된 상표였기 때문에 사용할 수 없게 되자, 사내 공모를 통해 ‘멀티카’라는 이름이 붙여졌다. 이후 몇 십 년간 멀티카는 건설ㆍ농업ㆍ상업 등의 영역에서 ‘만능병기’로 사용되었고, 생산 대수의 절반 정도는 해외로 수출되었다.

멀티카는 동독의 제품치고는 그나마 경쟁력을 확보하고 있었기 때문에, 가장 빨리 시장경제로 진입하는 데 성공하였다. 국영기업이었던 이 회사는 통일 후 1990년 ‘멀티카 특수차량 발터스하우젠’으로 이름이 바뀐 뒤 신탁청의 손으로 넘어갔고, 1991년에 민영화되었는데, 오랫동안 이 회사에서 근무했던 만프레스 빈두스(Manfre Windus)와 보차츠키(Walter Botschatzki)가 회사를 인수했다.

빈두스와 보차츠키는 인수 당시부터 상당히 설득력 있는 구조조정 계획을 수립했다. 우선 서독의 부품업체와 접촉하여 이들로부터 여러 개선방안에 관한 조언을 받았고, 폭스바겐의 엔진과 만네스만-렉스로트의 유압장치를 채용했다. 그 후 다른 여러 약점을 개선한 후, 멀티카는 하노버 박람회에서 다른 경쟁력 있는 제품들과 동등하게 소개될 정도의 품질을 갖추게 되었다. 하지만 여전히 회의적인 시각이 많았다. 물론 경쟁 제품인 유니모그에 비해 멀티카의 가격이 훨씬 저렴했지만, 파산한 사회주의의 산물, 게다가 허술해 보이기까지 하는 상용차를 오로지 싸다는 이유로 살 사람이 많이 있겠는가?

그런데 멀티카는 처음 얼마간 고전을 면치 못했지만 곧 수요가 형성되기 시작했다. 유니모그에 비해 가격이 저렴하고 크기가 작아 실용적이라는 점이 장점으로 부각되었다. 눈을 치우거나 잔디를 깎거나 나무덤불을 정리할 때에는 몸집이 작은 멀티카가 육중한 유니모그보다 훨씬 실용적이었다. 공간이 좁을수록 멀티카의 장점은 빛났다. 저렴한 소형 다목적 차량이라는 컨셉을 갖고 멀티카는 성공을 향해 나아갔다.

참고로 90년대 중반에 기이한 상황이 벌어졌다. 창립 5주년이 되던 1995년에 멀티카는 최초로 흑자를 낸 반면, 유니모그는 적자를 내기 시작한 것이었다. 위기를 느낀 유니모그는 멀티카의 장점들을 모방하여 1996년 UX100이라는 모델을 출시했다. 하지만 신제품에도 결함이 많아, 결국 1998년 멀티카에 동 모델을 매각하고 말았다.

멀티카의 성공 비결은 우선 크기가 작으면서도 매우 다양한 기능을 갖췄다는 데 있다. 멀티카는 냉장차, 제설차, 3방향 덤프카, 도로 청소차, 활주로 견인차 등 수많은 용도로 사용된다. 리프트에서 냉장 시스템에 이르기까지 130종류의 추가 장착 옵션이 있기 때문에, 고객의 어떠한 요구도 충족시킬 수 있다. 옵션의 종류가 너무 많다 보니 멀티카는 고객의 요구에 맞춰 항상 주문 생산 방식으로 운영된다. 멀티카의 주요 고객은 지자체, 지자체와 협력하는 용역업체, 건설업체, 공항 등으로, 전체 생산량의 50퍼센트는 구 동독 지역에서 팔리고, 약 30퍼센트의 차량은 서독 지역에서 판매된다. 나머지 20퍼센트는 베트남, 폴란드, 포르투갈 등 해외로 수출된다.

상기 사례 이외에 이 장에는 시사지(News Magazine)에 관한 ‘포커스 vs 슈피겔’의 사례, 담배(Tobacco)에 관한 ‘내추럴 아메리칸 스피릿 vs 말보로’의 사례, 커피(Coffee)에 관한 ‘스타벅스 vs 맥도널드’의 사례, 영화(Movie)에 관한 ‘헐리우드 블록버스터 vs 저예산 영화 <여학생 리포트>’의 사례, 캐릭터(Character)에 관한 ‘생쥐 디들 vs 미키마우스’의 사례, 방송국(Broadcast)에 관한 ‘VIVA vs MTV’의 사례 등이 소개되어 있다.

결론 : 약자는 컨셉으로 승부한다

경쟁이 매우 치열한 시장에서도 후발 기업이 한 수 위의 컨셉으로 성공을 거두는 예는 종종 있다. ‘약자이기 때문에 오히려 더 내세울 수 있는 컨셉이 존재하는가?’라는 질문은 아주 흥미로운 주제인데, 실제로 몸집이 너무 크기 때문에 들어갈 수 없는 작은 틈새시장을 파고들어 성공하는 예는 많다. 이 장에서 살펴본 예 중에서 가장 눈에 띄는 경우는 멀티카다. 멀티카는 다양한 옵션을 갖춘 다목적 소형 상용차로 비교적 적은 수량만 생산한다. 흥미로운 것은 멀티카의 몸집이 작기 때문에 이런 전략만으로도 충분히 생존을 보장 받을 수 있었다는 것이다. 반면 다임러 크라이슬러의 브랜드인 유니모그는 틈새시장에만 의존해선 살아남을 수 없었다.

틈새시장에서는 몸집이 작은 편이 유리하다는 이 주장은 약자가 강자의 공격을 적절히 방어했을 때만 성립된다. 아울러 전략을 잘 세우기만 하면 강자도 얼마든지 틈새시장을 공략할 수 있다. 그리고 약자가 틈새시장을 장악했다고 해서 강자가 선점하고 있는 큰 시장을 넘볼 수 있다는 뜻은 아니다.

의외의 곳에서 성공이 만들어진다

내 앞에서 검색을 논하지 마라 - 검색엔진(Search Engine) : 구글 vs 야후

구글은 신규시장의 개척 따위와는 거리가 먼 환경에서 탄생했는데, 1998년, 세르게이 브린(Sergey Brin)과 래리 페이지(Larry Page)라는 두 명의 대학생이 회사를 차렸을 때는 이미 인터넷 사용자가 1억 명을 넘어선 상태였다. 검색엔진 시장 또한 이미 포화 상태처럼 포였다. 시장에선 이미 야후(Yahoo), 알타비스타(Altaviata), 익사이트(Excite) 등이 치열한 경쟁 중이었다.

브린과 페이지는 스탠퍼드 대학 재학 중에 웹 사이트의 중요도를 신뢰성에 따라 평가할 수 있는 산출법을 고안해 냈는데, 다른 사이트에서 인용되는 빈도가 높을수록 그 사이트에 높은 점수를 주는 방법이었다. 이 방법을 토대로 구글은 경쟁사에 비해 우수한 검색엔진을 만들 수 있었다. 사실 브린과 페이지는 이 방법을 직접 시장화할 생각이 없었기 때문에, 알타비스타나 익사이트에 이 기술을 팔려고 했지만 일언지하에 거절당했다. 당시 검색엔진 회사 경영진들은 검색 기술의 우월성이 곧 사용자 증가로 연결되지는 않는다고 생각했고, 기술보다 마케팅을 우선시했다.

기존의 검색 회사 경영진들이 관심을 보이지 않자, 브린과 페이지는 직접 시장에 뛰어들기로 결심했다. 독일인 출신으로 선마이크로시스템즈(Sun Microsystems)를 창립한 안들레아스 폰 베흐톨스하임(Andreas von Bechtolsheim)이 이들의 투자 제안을 받고 선뜻 10만 달러를 쾌척했다. 1998년 가을, 브린과 페이지는 이 초기 자본으로 회사를 만들고 회사명을 구글 -수학에서 10의 100승을 뜻하는‘googol'에서 유래- 이라고 정했다.

이 새로운 검색엔진이 스탠퍼드 대학을 중심으로 알려지면서 브린과 페이지는 비교적 쉽게 새로운 투자자들을 찾을 수 있었고, 광고를 전혀 하지 않았지만, 혁신적인 검색 결과 배열 방식 덕택에 경쟁사보다 뛰어나다는 입소문이 빠르게 퍼져나갔다. 브린과 페이지가 1999년 9월 공식적인 테스트 기간이 종료되었음을 선언했을 때는 이미 하루 3만 건의 검색의뢰가 들어오는 상황이었다.

2001년 봄, 드디어 구글은 최대 경쟁사인 야후를 누르고 이용자가 가장 많은 검색엔진이 되었는데,  3년 만에 수십억 달러의 시장을 선도하는 기업이 된 것이다. 매출의 대부분은 광고 수익이며, 나머지는 주로 구글의 기술에 대한 사용료라고 한다. 이 기술을 사용하는 고객으로는 P&G, 시스코 시스템즈 등이 있으며 심지어는 야후도 고객이 되었다. 회사 경영이 점점 전문적으로 되다보니, 브린과 페이지는 이제 경험 많은 매니저들에게 경영을 맡기고 자신들은 기술 부문에 집중하고 있다. 현재 구글은 구글 뉴스(뉴스 검색)와 프루글(Froogle: 쇼핑 검색)을 통해 새로운 서비스를 제공하고 있다.

구글의 제1 성공 요인으로 ‘구글의 우수한 검색 기술’을 꼽을 수 있다. 하지만 또 다른 성공 요인이 있다. 구글은 경쟁사와는 달리 오로지 ‘정보 검색’에만 집중했다는 점이다. 구글의 또 다른 성공 요인은 눈에 거슬리는 배너 광고를 하지 않는다는 점이다. 아울러 돈을 받은 대가로 특정 검색 결과를 상위에 보여주지도 않았다. 회사의 수익보다는 일관되게 고객을 생각하는 경영 방식이 구글의 성공에 일조했다고 할 수 있다. 결론적으로 기술 혁신과 경쟁사의 오류를 개선한 한 수 위의 컨셉이 구글 성공의 원동력이라 할 수 있다. 물론 구글 역시 다른 수많은 약자들처럼 ‘몸집이 작은 도전자’로서의 이점을 충분히 누렸다. 다시 말해 이미 시장에서 자리를 잡은 기업이라면, 아무리 바람직한 일이라고 해도, 수익이라는 그 달콤한 유혹을 쉽게 포기하지 못했을 것이다. 하지만 구글은 후발업체로서 잃을 것이 없었다.