출처 : 조선닷컴

세계적인 투자 구루(guru) 피터 번스타인은 자신의 책 '리스크'에서 현대와 과거를 구분짓는 중요한 분기점은 바로 '위험(risk)에 대한 지배'라고 지적했다. 인류가 르네상스 시대에 위험을 적대의 대상에서 기회의 대상으로 바꿔냈을 때 비로소 경제 성장과 기술적 진보가 찾아왔다는 뜻이다.

글로벌 금융위기를 돌파하는 비결도 여기에 있다고 세계적인 컨설팅업체와 비즈니스 스쿨들은 주장한다. 이들은 '위기를 기회로 바꾸라'며 물류체계·위기관리·리더십 등 다양한 분야에서 기업들에 조언을 쏟아내고 있다. 이들은 분야를 불문하고 '신뢰'와 '통합'을 핵심적인 키워드로 꼽았다. IBM과 와튼스쿨, MIT 슬로언스쿨이 최근 각각 내놓은 '위기 극복법'을 정리해본다.

일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com

①물류, 숲을 보고 유연성을 확보하라
물류체계에 포함된 국가 위험지도 만든 시스코 中지진 때 생산차질 없어

세계화는 오늘날 기업들의 물류체계에 기회인 동시에 골칫거리다. 대표적인 사례가 항공기 제조업계이다. 보잉 777 제트기를 한대 만들려면 300만개의 부품이 필요하다. 세계 17개국 900개 이상의 공급업자들이 이를 납품한다. 보잉은 날개와 동체를 만들고 부품을 조립할 뿐이다.

이처럼 복잡다단한 공급망(supply chain)으로 운영되는 기업에 경제위기는 큰 불확실성 요인이다. 공급망의 어느 한 곳에서 문제가 터져도 전체의 문제가 될 수 있기 때문이다.

IBM은 25개국 29개 산업 분야 400여명의 물류 최고책임자(최고 공급망 관리책임자·CSCO)를 대상으로 설문조사한 보고서를 통해 "공급망이 세계화되면서 충격과 피해에 더욱 많이 노출되고 있다"고 밝혔다. 김수욱 서울대 경영대 교수는 "기업들의 기존 관심사가 '어떻게 물류체계의 효율을 높일까'였다면 이제는 '어떻게 물류체계를 변동 상황에 대응하게 만들까'로 바뀌고 있다"고 말했다. 이 같은 상황에 기업은 어떻게 대처해야 할까? IBM은 '정보 확보 능력부터 키우라'고 조언한다. 이때 특히 중요한 것은 나무(개별 기업)가 아니라 숲(공급망 전체)을 조망하는 능력이다.

우선 자신의 네트워크가 제대로 작동하는지 빨리 그리고 확실히 알아야 한다. 에어버스는 최근 무선인식기술(RFID)을 사용해 이 과제를 해결했다. 부품이나 완제품을 담은 컨테이너에 각종 정보가 담긴 RFID를 달고 물류체계 곳곳에 탐지기를 설치했다. 전달 과정에 실수가 있으면 즉각 담당 직원이 파악할 수 있다.

공급망에 닥칠 수 있는 각종 잠재적인 위험요인―예를 들어 자연 재해나 협력업체의 도산, 공항이나 도로 등 기반 시설의 문제 등―도 체계적으로 파악해야 한다.

미국 통신장비업체 시스코는 물류체계와 관련된 '위험 지도(risk maps)'를 문서로 작성한다. 먼저 물류체계에 포함된 국가들의 정치·경제·사회·기술·환경상 위험요인을 모두 분석한다. 각 위험요인의 실현 가능성과 잠재적인 충격도 분석해본다. 이렇게 분석한 위험요소는 지표(resiliency index)로 만들어 실시간으로 직원과 협력업체가 공유한다.

시스코의 꼼꼼한 위험 관리는 지난해 중국 쓰촨성 지진이 일어나자 위력을 발휘했다. 시스코는 지진 지역에 적지 않은 납품업체가 있었지만 위험을 감지하자마자 대체 업체를 찾아 주문을 낸 바람에 생산에 전혀 차질을 빚지 않았다.

또 하나 중요한 것은 네트워크를 민첩하게 만드는 일이다. 이른바 신속 대응 생산이다. H&M, 망고, 자라 같은 의류업체가 대표적인 성공 사례다.

홍콩의 세계적 물류업체인 리앤펑의 경우 물류센터에서 매장별 제품을 분류해 포장하는 대신 공장에서 미리 분류하고 포장한 뒤 바코드를 붙인다. 심지어 매장의 가격표조차 공장에서 미리 부착한다.

IBM의 다른 조언은 '물류체계에 유연성을 주라'는 것이다. 일반적인 물류체계란 이런 식이다. 예를 들어 서울에서 보스턴까지 이삿짐을 나른다고 생각해보자. '며칠까지 서울에서 뉴욕까지 배로 이삿짐을 나르고, 며칠까지는 뉴욕에서 보스턴까지 기차로 짐을 나르자'는 식으로 일정이 짜인다.

그러나 유연성을 준 물류체계는 다르다. 먼저 서울에서 뉴욕까지 이삿짐이 운송되는 시기를 못박지 않고 약간의 여유 기간을 준다. 그 기간 내에만 도착하면 예정대로 짐을 나른다. 반면 여유 기간이 넘어도 짐이 오지 않으면 보스턴과 서울에 바로 통지한다. 서울에서는 왜 짐이 도착하지 않았는지 대책을 세우고, 보스턴에 있는 운송업체는 기차 예약을 늦춘다.

이런 시스템은 일반적인 물류체계와 달리 위기에 쉽게 무너지지 않는다.

②위기 관리, 분리하지 말고 통합하라
외부의견 종합적 분석한 WEF '세계위험 보고서' 美 경기침체 미리 경고

세계경제포럼(WEF)의 '세계 위험 보고서(Global Risks Report)'는 비교적 정확한 전망으로 신용이 높다. 아직 미국 부동산 버블이 가시지 않았던 2007년 초 이 보고서는 '세계적인 자산가격 폭락이 경제에 가장 큰 위험요소이며, 발생 가능성도 매우 높다'고 지적했다.

2008년 초에는 다시 '12개월 내에 유동성 위기로 미국이 경기 침체에 빠질 것'이라고 경고했다. 그때만 해도 세계적인 금융위기가 아직 가시화되기 전이다. 많은 세계적인 조사기관들이 지난 2년간 길을 잃고 헤맨 점을 감안하면 눈에 띄는 실적이다.

족집게 전망의 비결은 무엇일까? 와튼 스쿨의 온라인 저널인 '와튼의 지식(Knowledge@Wharton)'은 최근 '리스크 관리에 대한 재고(再考)'라는 제목의 기사를 통해 그 비결을 풀어냈다.

비결을 간단히 말하면 특정 분야에 얽매이지 않고, 정보원을 다양한 분야에서 활용한 게 성공했다는 것. 실제로 WEF의 보고서 작성에는 씨티그룹과 스위스리(Swiss Re), 와튼스쿨, 취리히파이낸셜서비스(Zurich Finanacial Services) 등 여러 기관이 참여했다.

'와튼의 지식'은 경제 전망뿐 아니라 기업에서도 이런 협업(協業)시스템이 효과적이라고 지적했다. 와튼스쿨 위기관리·결정과정센터(Risk Management and Decision Processes Center)의 어완 미셸-커잔(Michel-Kerjan) 소장은 이 같은 시스템을 '위험 관리 2.0'이라고 불렀다. 기존 '위험 관리 1.0'이 전문가가 분야별로 위험을 분석하는 시스템이었다면, '위험 관리 2.0'은 분야별 위험은 물론 분야별 위험이 서로 상호작용할 가능성까지 통합 분석하는 시스템이다.

'위험 관리 2.0'이 필요해진 이유는 위험이 더 이상 한 분야에 머무르지 않고 서로 연결되고 있기 때문이다. 리처드 헤링(Herring) 와튼금융제도센터(Wharton Financial Institutions Center) 교수는 "위험은 더 이상 예전처럼 단순하지 않고 복잡하다"며 "위험을 주제나 분야별로 분리하지 말아야 한다"고 지적했다.

예를 들면 한때 월스트리트에는 여러 가지 금융 상품의 수익성을 따지는 '상품 전문가'가 요직을 차지했다. 그러나 금융위기가 닥치자 정작 그들은 자신들이 거래하는 상품의 안전성에 대해서 무지했음이 드러났다. 다른 상품으로부터 파급되는 위험을 헤아리지 못했기 때문이다. 헤링 교수는 "2~3가지 분야의 통합된 지식을 갖고 있지 않다면 진짜 큰 위험 앞에서 속수무책이 된다"고 말했다.

③리더십, 신뢰와 다양성을 확보하라
아이의 미래 생각하는 부모의 마음으로 힘든 결정 내릴 필요도

위기 극복에 또 하나 중요한 요소는 리더십이다. 위기의 시대에 경영진이 보여야 할 리더십은 어떤 것일까?

캐런 미쉬라(Mishra) 메레디스대 교수는 최근 경영 전문지 'MIT 슬로언 리뷰(MIT Sloan Review)'에 기고한 글에서 위기 시대 리더십의 최우선 조건으로 '신뢰(trustworthiness)'를 제시했다. 직원들과 믿음을 쌓는 것이 위기 극복에 가장 중요하다는 것.

미쉬라 교수는 직원들로부터 신뢰를 이끌어내는 리더십의 조건으로 'ROCC'를 제시했다. 신뢰(Reliable)·솔직함과 정직함(Open and honest)· 유능함(Competent)·자비로움(Compassionate)을 뜻한다.

미쉬라 교수는 이 가운데 가장 어려운 미덕이 '자비로움'이라고 지적했다. 보통 리더들은 회사라는 조직에 자비라는 단어가 통하지 않는다고 생각한다는 것이다. 하지만 최근 직원들은 자신들의 목소리에 귀 기울이는 리더를 선호하는 경향이 강해지고 있다. 따라서 리더들은 중요한 결정을 내리기 전에 부하 직원들을 생각하고 있다는 사실을 보여줘야 한다고 미쉬라 교수는 충고했다. 그는 "유능한 리더는 부하 직원들의 능력에 자신감을 심어 주어야 한다"고 말했다. 또 하나 중요한 점은 솔직함이다. 미쉬라 교수는 위기 시 조직의 가장 큰 실수 중 하나가 직원들이 자신에게 어떤 일이 닥칠지 조직 내 리더가 아닌 다른 곳에서 듣는 것이라고 지적했다.

린다 그래튼(Gratton) 런던 비즈니스스쿨 교수는 의사 결정 과정에 다양한 사람들이 참여하는 '리더십의 분산(distribution of leadership)'이 필요하다고 조언했다. 예를 들면 중년 남성들로만 구성된 간부 회의에서는 급속한 변화에 부딪칠 경우 한쪽 방향으로 결론이 쏠리기 쉽다. 이 경우 여성의 참여 비율을 높인다면 위기 극복에 보다 다양한 처방을 고려할 수 있게 된다.

조슈아 간스(Gans) 멜버른 비즈니스스쿨 교수는 리더들이 위기에 안주하지 말 것을 강조했다. 리더들이 당장의 불확실성 때문에 미래 투자나 의사 결정을 미룰 경우 조직 전체의 매너리즘으로 이어질 위험이 있다는 것이다.

간스 교수는 리더가 매너리즘을 깨는 전제 조건으로 "미래 비전을 확실히 그리라"고 주문했다. 그는 "지금과 같은 상황에서 리더는 마치 아이의 미래를 결정하는 부모의 마음이 돼야 한다"고 말했다. 단기 성과보다 중장기적 성과를 고려하는 넓은 눈을 가지고 당장 힘든 조치라도 장래를 위해 필요하다면 과감히 취해야 한다는 의미다.