특정한 마케팅전략이 모든 기업에게 동일하게 유효한 것은 아니다. 경쟁지위 즉 시장에서의 점유율 순위별로적절한 마케팅전략이 달라지게 된다. 경쟁지위는 기업의 시장점유율에 따라 시장선도기업(market leader), 도전기업(market challenger), 추종기업(market follower), 틈새추구기업(nicher)의 네 가지로 분류된다. 즉 업계의 최정상인 시장선도기업, 2∼3위 기업인 도전기업, 그 이하의 기업을 추종기업, 그리고 시장점유율이 크지 않으면서 집중전략을 취하는 기업이 틈새추구기업이다.  


시장선도기업(market leader)의 경쟁전략

시장에서 최고기업인 선도기업은 현재의 최대 시장점유율, 최대 이윤, 명성을 유지하는 것이 목표이므로 경쟁의 기본 방침은 시장내의 모든 경쟁기업에 대응하는 전방위형 전략이다.  표적도 전체고객을 대상으로 하는 풀커버리지 전략이다. 이러한 기본방침 아래 마케팅믹스 전략 즉 4P전략의 방향이 정해진다. 풀커버리지를 달성하기 위하여 제품전략은 풀라인, 경로전략은 개방형, 촉진전략은 중간수준 내지 고수준을 취한다. 또한 매출액과 이윤의 최고를 유지하기 위하여 중심고객은 대중층으로 하고, 명성의 유지를 고려하여 제품전략과 가격전략은 중간수준 내지 고수준에서 설정한다.

선도기업의 전략의 정석으로는 ① 주변수요 확대, ② 비가격경쟁, ③ 동질화대응이 있다. 이하에서 이들을 상세히 살펴본다.

① 주변수요 확대

주변수요 확대는 업계전체의 수요를 완만하게 향상시키는 전략이다. 당해제품의 수요를 확대시키는 경우 그 신규확대분이 현재의 점유율 구성에 비례하여 각 기업에 분배됨으로써 결과적으로 선도기업이 얻는 것이 가장 크게 된다. 따라서 선도기업의 메리트가 가장 큰 전략이다. 그러나 더욱 중요한 포인트는 새로이 획득한 고객층은, 신제품확산과정 연구에 따를 경우 소위 '후기대중(late majority)'이 되는 경우가 많다. 이들은 당해 제품의 채택시기가 늦은 집단으로, 당해 제품에 대한 관여도가 상대적으로 낮은 층이다. 이러한 저관여, 저지식의 소비자는 최고브랜드를 구입할 가능성이 높다. 그 결과, 선도기업이 획득하는 몫이 현재의 점유율 구성 이상으로 높아질 가능성이 크다. 업계단체에 의한 수요확대 켐페인 등을 TV에서 볼 수 있는데 이러한 노력에 의해 확대된 수요로부터 가장 큰 혜택을 입는 기업은 선도기업이다.

② 비가격경쟁(non-price competition)

비가격경쟁은 선도기업이 특히 준수해야될 정석이다. 왜냐하면 가격경쟁은 최대 점유율의 선도기업에게 이윤축소의 상처가 가장 클 뿐만 아니라, 확립된 브랜드자산과 이미지를 저하시키기 때문이다. 이러한 가격인하전략은 경쟁 타사의 보복적인 추가 가격인하를 초래하여 이전투구적인 가격경쟁으로 빠져들게 된다. 따라서 비가격경쟁이 선도기업의 전략 정석이 된다. 다만, 이 전략 정석의 전제로는 가격인하의 경우에는 타사의 추종적인 가격인하가 따른다는 사고방식이 존재한다. 즉, 이러한 전제가 성립하지 않는 경우에는 선도기업이라 할지라도 가격경쟁이 가능하다. 가령, 햄버거업계의 맥도널드는 선도기업이지만 1998년이래 기간을 한정하여, 2000년 2월부터는 평일에 한정하여 햄버거 및 치즈버거를 반값으로 판매하여 매출액과 이익을 크게 신장시켰다. 이에 대응하여 경쟁 타사는 그다지 효과적인 추후 대응전략을 찾지 못하고 있는 것이 현실이다. 이처럼 타사가 추후 대응하지 못하는 경우에는 선도기업도 가격경쟁을 하는 것이 가능하고 그 효과는 매우 크다.

③ 동질화대응(homogenization strategy)

동질화대응은 동질화경쟁에 있어서 경영자원이 풍부한 리더가 반드시 승리한다는 원칙에 입각하고 있다. 가령, 일본의 맥주업계에서 각각 3위, 4위 제조기업인 삿뽀로맥주(Sapporo Beer)와 산토리맥주(Santory Beer)는 1994년부터 그 다음해에 걸쳐서 맥아비율을 감소시킨 저가격의 '발포주'라는 새로운 장르의 제품을 발매하여 상위 제조기업인 키린맥주(Kirin Beer)나 아사히맥주(Asahi Beer)에 대하여 차별화전략을 전개하였다. 이에 대하여 선도기업인 키린맥주는 발포주 시장이 성장하기를 기다렸다가 1998년에 똑같은 발포주시장에 진입하는 동질화전략(homogenization strategy)을 전개하여, 동 시장에서 약 절반의 점유율을 획득하였다. 이와 같이 선도기업은 동질화전략을 취함으로써 판매력, 브랜드력, 기술력 및 생산력의 우위에 의해 하위기업에 승리할 수 있게 된다. 즉 선도기업의 동질화전략의 성공사례는 후발우위(late comer advantage)의 대표적인 예가 된다.



선도기업의 아킬레스건

시장선도기업이 항상 동질화대응의 전략을 취할 수 있는 것은 아니다. 규격경쟁의 경우와 유통업을 상대로 한 경쟁의 경우는 간단하지 않다. 가령, 가전의 대부분의 제품에서 최고점유율을 과시하고 있는 마쯔시타전기가 비디오카메라 시장에서 1994∼1996년에 점유율 3위에 만족하고 있었던 것은 당시의 점유율 1위, 2위의 소니 및 샤프가 8밀리 비디오카메라제품이었던 데 비하여, 마쯔시타는 VHS-C라는 상이한 제품이었던 것이 하나의 요인이었다. 8밀리 진영과 VHS-C 진영은 상이한 전략그룹을 형성하고 있었고, 이러한 규격의 차이가 존재하는 경우, 이동장벽은 매우 높다. 8밀리를 시장에 도입하면 소니에게 육박할 수 있는 가능성이 있는 마쯔시타로서는 동질화대응을 취할 수도 있었을 것이지만 앞에서 논의한 이유 때문에 그것이 여의치 않았다 (그후 비디오카메라의 디지털화 움직임에 힘입어 1997년에마쯔시타는 2위를 달성하였다).

한편, 1992년경부터 일본의 식품 및 일용잡화품업계를 중심으로 대규모 유통기업의 저가격 PB(Private Brand, 중간상 상표)가 시장을 석권하였는데, 이러한 유통업계를 상대로 한 경쟁의 경우도 동질화대응이 어렵다. 가령, 일본의 대표적 유통기업인 다이에는 1992년에 고급아이스크림시장에서 PB를 부착한 절약형 아이스크림바닐라 470밀리리터 제품을 299엔(약 3000원) 가격에, 일본의 유제품 제조기업 3사제품의 특매가격에 비하여도 더 저렴한 가격수준에 출시하였다. 이러한 저가격전략에 대응하여 일본의 유제품 제조기업 3사는 동일한 수준의 저렴한 가격대의 제품을 제공하여 대항하는 것이 불가능하였다. 그 이유는 제조기업의 NB(National Brand, 전국상표 혹은 유명상표)전략과 유통기업의 PB전략간에는 전략그룹상에 차이가 있고 이동장벽도 매우 높아 동질화하여 규모의 차이에 대항하는 것이 사실상 불가능하기 때문이다.

동일한 씨름판에서 싸울 경우 선도기업의 지위는 동질화대응 등에 의한 편안한 길을 취할 수 있지만, 상이한 규격으로부터의 경쟁이나 원가구조가 매우 상이한 유통업의 PB로부터의 경쟁에 대응해야 할 경우처럼 의외로 취약한 상황에 노출될 가능성이 있다.



도전기업(market challenger)의 경쟁전략

점유율 2위 기업인 도전기업은 선도기업의 점유율을 추격하는 것이 목표이므로, 4P를 포함한 전체 국면에서 선도기업과의 차별화에 의해 점유율 확대를 추구해야 한다. 다만, 경영자원에서 선도기업에 비하여 열세이므로 타겟은 준 전체시장(semi full coverage)에서 시작할 수밖에 없다.

도전기업의 전략 정석은 선도기업과는 철저히 차별화하는 것인데, 여하히 차별화한 전략을 전개할 것인가 하는 것은 앞에서 논의한 '발포주'의 예에서 본 바와 같이 선도기업이 동질화대응을 하면, 모처럼의 노고가 수포로 돌아가 버린다. 그러면 어떻게 할 것인가? 그 답은 '동질화하지 말고 차별화'하라는 것이다.

이것이 최근에 경로전략에 있어서 전형적으로 관찰되는 것이다. 가령, 일본의 손해보험업계에서 리스크 세분형 자동차보험이 1997년에 보험당국의 인정을 받아 American Home Assurance 등이 동종 보험을 전화에 의해 통신판매를 전개하여 상위기업의 점유율을 침식하고 있다. 그에 대응한 상위기업의 동질화 움직임은 약하다. 그 이유는 명쾌하다. 즉 손보업계에는 영업부원이나 대리점망의 규모가 지금까지 업계에서의 시장지위를 주로 결정지었었다. 최고에 가까운 기업일수록 경로가 강력하였다. 그 결과, 영업부원이나 대리점의 존재를 생각해보면, 아무리 전화판매가 급성장한다 하더라도 쉽사리는 동질화할 수 없는 상황이다. 동일한 양상의 상황이 개인용 컴퓨터시장에서 델컴퓨터의 약진과 가전시장에서 sony.com의 움직임에서 발견된다. 즉 경로를 유지할 필요가 있는 NEC나 마즈시타는 델컴퓨터나 소니의 전략을 쉽사리 동질화할 수 없다.

또다른 대표적인 것이 앞에서 본 규격전략에 관한 것이다. 점유율을 역전시킨 마쯔시타가 동질화전략으로 대응할 수 없었던 것은 VHS-C와 8밀리라는 규격이 달랐기 때문이었다.  그 의미는 최고기업과 상이한 규격으로 시장을 창조한 것뿐만 아니라 도전기업의 차별화전략이 동질화하기 어려운 매우 강력한 것이었기 때문이다.



추종기업(market follower)의 경쟁전략

점유율 3위 이하의 기업인 추종기업은 최고기업의 자리를 노릴만한 경영자원을 갖추고 있지 못하므로 우선 착실히 이윤을 달성하는 것이 목표이다. 그것을 위하여 선도기업 등의 성공한 전략을 모방하고, 제품개발 및 기타 원가를 극력 억제하는 것이 중요하다. 타겟은 중심시장에서는 경쟁에서 승리하기 어려우므로, 중∼저가격 지향적인 경제성 세그멘트를 중심으로 하여 이에 적합한 4P전략을 전개하여야 한다.

추종기업의 전략 정석은 선도기업을 비롯한 성공기업의 모방을 저가격으로 실현하는 것에 있다. 다만, 압도적으로 원가우위에 있는 상위기업에 대하여는 저가격으로 대응하는 것이 어려우므로 결국, 상위기업이 힘을 쏟지 않는 수익성이 낮은 저가격시장에 진입하는 것이 하나의 전략이 될 수 있다. 오히려 추종기업은 모방과 동시에 자원축적과 연구개발에 노력함으로써, 점유율이 어느 정도 되는 기업은 도전기업을, 점유율이 적은 기업은 틈새추구기업을 지향하는 것도 좋은 전략이다. 가령, 1980년대 중반에 점유율이 10%정도였던 추종기업의 상황에 있었던 일본의 아사히맥주는 1987년에 슈퍼드라이(Super Dry)를 개발, 시장에 도입함으로써 도전기업적인 포지셔닝으로 이행하였다.



틈새추구기업(nicher)의 경쟁전략

틈새추구기업은 점유율보다 이윤, 명성, 및 이미지 등을 목표로 하는 집중전략을 추구하는 기업이다. 즉, 타겟은 특정시장 세그멘트에 한정하고, 거기에 도달하기 위하여 경로 및 촉진을 특수하게 구사한다. 또한, 제품 및 가격은 고수준을 겨냥하여 고수익을 추구한다.

틈새추구기업의 전략 정석은 집중에 의한 특정시장에서의 미니 선도기업(mini-leader) 전략이다. 소비재 중에서 고급자동차, 고급의류, 고급오디오 등의 고품질, 고가격시장에서 틈새전략을 흔히 볼 수 있다. 가령, 앞에서 본 프리미엄 아이스크림시장에서 유통기업의 저가격 PB제품의 발매에 대응하여, 하겐다즈는 고가격의 프리미엄 아이스크림으로 동 시장에 집중하여 틈새기업으로서의 강한 면모를 발휘하였다.

한편, 산업재의 경우에는 앞의 집중전략의 부분에서 논의한 정보서비스의 경우와 같이 반드시 고급시장에 집중하여야 하는 것은 아니고, 특정고객에 타겟을 한정하거나 특정용도를 향한 제품으로 집중하는 전략이 흔히 구사된다. 어느 쪽이든, 집중한 시장에서 틈새추구기업은 선도기업의 역할을 하며 그 틈새시장 안에서는 선도기업의 세 가지 전략 정석이 유용하다.

이상에서 마케팅믹스의 시너지효과를 발휘할 수 있도록 하는 경쟁대응의 전략을 살펴보았다. 다양한 전략의 예를 검토하였는데 요체는 제품라이프사이클 등의 통상적인 흐름 과 경쟁지위 등의 공통적인 구조 안에서 여하히 경쟁우위를 확립할 것인가 하는 그랜드 디자인 즉 마케팅전략을 확립하여야 한다는 것이다. 이를 위해서는 근시안적이지 않고 장기적이고 다이내믹한 전략혜안이 필요하다.