원래 소비자는 합리적인 구매행동을 취하는 것으로 생각되어 고도성장기에서는 기업의
상품이「가격이 적절하고 품질이 좋으면 반드시 팔린다」라는 마케팅의 원리에 따라
이루어져 왔다. 그런데 경영환경이 바뀐 오늘날에도 기업은 소비자에 대해서 그 생각을
바꾸지 않고 「소비자는 가격이 적절하고 품질이 좋으면 물건을 산다」라고 생각하는
경향이 있다. 이것이 「마케팅 활동의 의사결정을 크게 어긋나게 하는 발상의 원점」
으로 실제 시장에서 소비자는 기업의 의도와 다른 구매행동의 결과 매출이나 수익성에
큰 타격을 입게 된다. 소비자의 측면에서는 상품간에 특성이 느껴지지 않는 상품에 대한
구매 욕구가 일어나지는 않는다. 왜냐하면 소비자는 현실적인 상황에서 이미 욕구가
「상당히 충족된」상태이기 때문이다.

종래 영업부 주도형의 마케팅 활동은 기존의 매출액을 유지하기 위해서는 신제품을 서서히
출시하여 그 가격을 계속해서 내린다는 것인데, 이런 상황에서 영업비용을 회수하기
위해서는 매상고를 유지하여야 하지만 영업이익은 점차 줄어들게 된다. 요컨대
「고객을 중요하게」라는 경영 모토에 따라 메이커의 주요 고객은 대형 유통체인업체의
바이어가 되고 있다. 다시 말하면, 영업부가 목표로 하는 것은 많은 주요 소매점포에
자사제품을 대량으로 진열하는데 있다. 신제품 판매에 즈음하여서는 바이어의 경로주도권을
약화시키기 위해서 대량의 광고에 의한 자사상품의 노출을 준비한다. 그리고 이와
병행하여 일정기간에 걸쳐 특별 판매프로그램을 내세워 매출액을 높이려고 한다. 이들을
달성하기 위해서는 연간 2회 이상의 신제품 판매를 계획하고, 기존 제품에 대해서는 대량의
진열을 통하여 가격인하 정책을 실시한다. 그렇지만 이러한 마케팅의 폐해로서 소비자에게는
기존 제품이나 신제품이 그런저런 정도로 인식되어 기존 제품과 엇비슷한 신제품이 점포에
진열되게 된다. 이에 따라 「多産多死」형태의 신제품 출시는 그 성공확률이 1%에까지
떨어지는 결과를 초래하여, 신제품 개발에 필요한 새로운 투자와 성공적인 시장 도입을 위한
광고비용을 회수할 수 없어 신제품은 점점 시장에서 종적을 감춰간다. 메이커는 이런 상황에
대하여 근본적인 분석을 행하지 않은 채 「최근 브랜드의 라이프사이클은 극단적으로 짧아졌다」
고 한탄만 하고 있다.

최근 일본에서 매출액을 늘려가는 發泡酒의 카테고리에 속하는 브랜드 전략에서, 매출액 하위에
속하는 맥주 회사의 마케팅은 「라벨을 바꾸는 것만으로 새로운 브랜드가 된다」는데 대하여
반론의 여지가 없다고 확신하여 맥주회사는 신제품에 새로운 이름을 하나씩 붙여 시장에
내보낸다. 상품 개발의 프로세스에서는 이런저런 상품의 특징을 붙이지만 판매 광고를 보는
것만으로는 그 특징을 알기 어렵다. 따라서 신제품은 타사의 유력한 경쟁 브랜드와 어떤 점이
다르고, 왜 보다 맛있다고 하는가 등의 장점을 소비자에게 전달하는 커뮤니케이션을 통하여
명확하게 알리지 못하고 있다. 이러한 영업전술을 소매현장에서 되풀이하고 있는데도 불구하고,
일본 기업들은 현재 영업형 마케팅 전략을 버리고 본격적인 파워 브랜드 지향적인 마케팅
전략으로 전환하는 기업은 이상할 정도로 대부분이 영업형 마케팅 활동을 고집하고 있다.
지금과 같이 현재의 매출을 유지하고 영업부문의 의견에 따른 수많은 신제품의 도입과 시장에서의
가격인하 경쟁을 되풀이한다면 마진의 감소에 따라 영업이익이 적자를 면치 못하고 결국은
시장에서의 철퇴를 맞이할 수 밖에 없게 된다.
1980년대 중반까지의 고도성장기에는 현존하는 제품이나 서비스에 대해서 소비자는 「상당히 불만」
이라고 대답하고 있었는데, 이에 대해 마케터는 소비자가 느끼고 있는 불만을 충족시킬 수 있는
새로운 제품을 개발하여 이를 시판하게 되면 소비자는 이에 만족을 하여 엄청난 히트 상품이 될
수 있었다. 그러나 이러한 상황은 80년대를 지나면서 변하기 시작하였다. 즉, 젊은 세대의
소비자들은 어릴 때부터의 성장기 동안에 사회에는 괜찮은 상품들이 넘쳐나면서 구매에 대한
불만이 거의 없어 마케터로부터 질문을 받을 때, 「상당히 만족하고 있다」라고 대답하게 된다.
따라서 이러한 상황에서 제조업이 소비자에게 매력적인 상품의 콘셉을 제시하여 이를 충족할 수
있는 상품을 출시하더라도 이는 이미 소비자들이 어느 정도 마케팅 현상에 대해 만족하고 있기
때문에 앞에서처럼 빅 히트 상품은 되기 어렵게 된다. 따라서 시장의 규모가 성장하지 않는데도
불구하고, 제조업의 비즈니스 모델은 매년 매상고를 높여가지 않으면 안되어 메이커들은 시장의
수요와 상관없이 일방적으로 매년 신제품을 시판하게 되고, 이것은 70-80년대의 고도성장기 때와
별로 바뀌지 않는 Product-Out型 마케팅(밀어내기식의 판매)의 실상을 이루게 된다.

 

 

그런데 최근에는 소비자의 느낌이 확 달라져있다. 왜냐하면 지금은 소비자의 가처분 소득수준이
떨어지기도 하고 있고, 「특별한 차이도 없으며, 바라는 물건도 찾을 수 없다」는 것이 지배적인
생각이기 때문이다. 그러나 대기업은 변하려고 노력하고 있지만, 아직도 이러한 소비자측의 큰
변화를 도외시한 채 종래에 통용되던 대규모 소비자 조사를 활용하여 소비자의 욕구를 열심히
찾아가고 있다. 그런데 이러한 관행적인 시장조사 결과에 따라 개발된 신제품을 출시해도 매상고가
목표치보다 훨씬 못미쳐, 이익은 커녕 신제품의 판매경비를 거의 회수할 수 없어 실패로
끝나버리기도 한다. 지난 1970년대 한국에서 주류와 관련하여 고량주(高粱酒; 옥수수나 감자 같은
곡식으로 빚은 40도 정도의 高度數 술)는 중국 음식점을 중심으로 폭넓은 소비층을 확보하고 있었다. 이후 70년대 말을 지나면서 애주가들은 보다 도수가 낮은 소주로 그 수요가 바뀌면서 그 당시 최대 고량주 회사이던 ‘東海 양조공업’은 고량주의 장점을 살린 저도수의 고량주를 개발하여 ‘사나이의가슴에 불을 당긴다’는 30도 전후의 ‘동해 백주’라는 신제품을 출시하였다. 그러나 이에 대한 소비자들의 반응이 별로 호의적이지 못해 결국은 신제품개발 8개월만에 개발비와 광고비 등의 부담을이기지 못하여 파산한 사례도 있다.

그리고 [Biznet Times 제 55호]에 실린 기사를 보면, 현재 일본의 사무용품 시장에서 돌풍을 일으키고 있는 통신판매업체 ‘아스쿠루(アスクル)’는 일본 전역의 130만개의 이상의 사무실에 사무용품들을 공급하고 있는데, 2002년도의 한해 매출액이 9,393억원에 달하고 있다. 10년전 창업한 이 회사는 초기에는 모(母)회사인 ‘프라스’(PLUS : 문구 종합 메이커) 브랜드로 일반 문구용품들이 주요
아이템으로 사업을 시작하였지만, 지금은 이들 문구용품의 비중은 전체 매출의 40% 정도로 줄어들었으며, 대신에 사무 인테리어용품, 컴퓨터 관련용품, 회사 유니폼 뿐만 아니라 커피, 컵라면,미네랄 워터 등 식품류와 잡화류에 이르기까지 일반 사무실에서 사용하는 물품 대부분을 취급하고, 사무실에서 사용하는 온갖 물건들 중에 13,000가지 이상을 담은 연 2회에 걸쳐 발간되는 카탈로그를 통하여 원스톱(One-stop)쇼핑이 가능한 점이 가장 큰 장점이다. 특히, 고객들은 오늘 아스쿠루의 카탈로그와 인터넷 몰을 통하여 필요한 상품을 주문하면 바로 다음날 물건을 틀림없이 받을 수 있다는 믿음이 큰 장점으로 나타나고 있다.아스쿠루의 이와타 쇼이치(岩田 彰一) 사장은 지난 93년에 ‘프라스’가 새로운 사업을 시작하면서 생각한 것은, "회사 내에서 장래 일본의 문구업계가 어디로 갈 것인가를 연구하는 모임인 ‘블루 스카이위원회’를 만들었습니다. 당시 ‘프라스’는 우수한 제품을 만들고도 여러 가지 조건 때문에 유통과정에서 고객들의 눈에 띄지 못했습니다. 결국 고객과 직접 만나는 유통시스템을 만들자는 생각을 하게 됐습니다."일본의 문구업계 시장규모는 약 1조4,000억 엔인데, 그 가운데 일반 소비자 시장(디스카운트 스토어나

편의점, 양판점, 전문점 등)이 약 25%를 차지하고, 75%를 차지하는 것이 바로 기업체 등을 포함한사업장 시장이다. 이들 사업장 가운데 30명 이상의 사무실이 5%, 30명 이하 사무실이 95%를 차지하고 있는데, 규모가 큰 상위 5%의 사무실들은 보통 문방구 전문점의 영업사원들이 직접 회사를 방문해 구입주문을 받고 물건을 공급하는 방식을 취하고, 그 외의 30명 이하의 소규모 사무실은 그동안 영업사원들의 사각지대로 남아 있었다. 게다가 특히 직원 수 10명 미만의 영세 사업장들은 사무원들이 직접 문구점을 찾아가 필요한 물건을 구입하여 왔다. 그런데 이들이 직접 대형 유통점이나 소매점을 통해 구입하는 문구용품과 차, 커피, 세제, 휴지, 플로피 디스켓 등 식품이나 잡화류 시장은 의외로 크며, 이들이 직접 점포를 찾아가는 노력과 비용까지 합치면 그 규모는 결코 무시할 수 없을 정도다. 그리고

대기업들도 사무용품 구입은 총무팀이 공급업자들과 일괄계약을 맺고 구매하는데, 이로 인하여 현업 부서에서 물품을 필요로 할 경우에, 주문과 공급에 대략 1주일이 소요되어 당장 물품을 써야 할 사용자 입장에서는 만족도가 떨어질 수밖에 없는 것이다. 여기에 소비자의 불만이 내포되어 있었다. 아스쿠루는 바로 여기에 엄청난 틈새시장이 있다고 판단하여, 신속배달을 무기로 초창기에 중·소형 사업장 1만개를 대상으로 비즈니스를 시도하여 거래사업장 수를 급속도로 늘려가고, 고객들의 니즈(Needs)를 충족한 맞춤형 서비스를 통해 높아진 고객 만족도가 바로 매출증가로 이어질 수 있었다.

이렇게 해서 아스쿠루의 취급 상품은 1만3,000가지를 훌쩍 넘어서고, 거래업체와의 ‘동맹관계’를 통한파트너십을 만들어 물품을 공급하는 메이커들에게는 어느 고객이, 어떤 상품을, 언제, 얼마만큼, 어떤 가격으로 구입했는지에 대한 정보를 투명하게 공개해 파트너십을 강화했다. 또, 아스쿠루는 상품선정과 카탈로그 제작, 수주, 재고관리, 포장, 애프터 서비스 등은 본사가 자체적으로 관리하고, 신규시장 개척을 비롯한 영업과 대금 회수 등 지역 밀착형 업무는 각 지역의 문구점과 소매점 등 소위 ‘에이전트’에게 위임하는 시스템을 운영하고 있는데, 현재 아스쿠루와 관계를 맺고 있는 지역 에이전트들은 문구점과 소매점을 포함해서 1,551개사에 달한다고 한다.

그리고 아스쿠루는 기존의 유통 시스템이 담당하던 기능들을 철저히 분리하여, 물류, 배송 등 전문적인 분야는 과감히 외부 조달(outsourcing)하여 업무 효율성을 높이고, 나아가 수주나 재고관리 및 포장 부분등은 첨단 정보기술을 적극 도입하고 있다. 이 외에 아스쿠루는 본사 차원에서 ‘고객관계 센터’(Customer Relationship Center)를 두고 200여명의 ‘커뮤니케이터’(Communicator)를 통해 잘못된 주문이나 반품, 신규등록, 의견, 제안, 크레임 등에 대한 문의를 하루 평균 1만 건 정도로 상담하며, 고객과 직접 접촉하는 영업사원을 두고 있지 않은 아스쿠루로서는 이러한 고객반응이 가장 소중한 정보로 저장된다. 아스쿠루가 급성장한 비결에는 종래의 문방구류 유통업체들이 간과했던 숨은 고객층을타겟으로 삼아 파트너사와의 협동과 본사의 정교한 조직이 노력한 합작물이었다. 아스쿠루는 메이커와일반 소비자의 중간에서 서로가 필요로 하는 정보를 모아서 전달하는 역할을 하는데, 고객에게는 구매대리자로서, 메이커에게는 마케팅 리서처의 역할을 하고 있는 것이다.

아스쿠루의 Communication Internal Manager인 고이즈미 케이리(小泉 惠理)씨는 아스쿠루의
고객관리 시스템이‘IT와 비(非)IT인 인간적 서비스의 조합’이라고 설명하며, 릴레이션십(relationship)은 고객의 감정을 수반한 커뮤니케이션이라고 생각합니다. 아스쿠루는 최신 시스템 조직으로 움직이고 있습니다만, 그것과는 정반대로 가장 인간다운 부분이 남아있는 곳이 고객관계센터입니다.‘ 이처럼 종합문구제조 업체인 ‘프라스’의 자회사로 출발한 아스쿠루는 소비자와 공급자 모두의 만족을 위해 유통 시스템을 변화시켜 ‘사회 최적(社會最適)’의 이념을 통하여 win-win전략을 구축할 수 있었다.
 

지금까지 옳다고 생각해서 추진해 온 마케팅이 사회가 변하면서 지금까지 우리가 체득해 온 마케팅
기법들을 상당히 무력화 시켜버리고 있다. 지금처럼 미국에서 저명한 교수가 쓴 교과서대로 아무리
충실하게 마케팅 기법을 실행해 봐도 거기에서는 독창적인 마케팅 방법을 찾기가 힘들어지고 있다.
왜냐하면, 오늘날 일어나고 있는 현상에서는 경쟁 기업들이 모두 비슷한 마케팅 기법을 사용하고 있고, 또 비슷한 상품 컨셉을 개발하며, 동일한 프로세스로 소비자 조사의 방법을 이용하며, 같은 광고 기법을활용하여 시장에 출시하기 때문에 소비자는 같은 제품 카테고리 내에서 유사제품과 브랜드 중에서구매를 하게 된다. 이것이야말로 기업이 경쟁력을 제대로 만들어 내지 못하는 원인이 되고 있다. 마케터는「모든 발상은 소비자로부터 나와야 한다」라는 것을 머리에서는 알고 있지만, 기업이 현재 실시하는 마케팅의 실태를 보면 유감스럽게도 「기업에 의한, 기업을 위한 마케팅」이 주류를 이루고 있다고도 할 수 있다. 즉, 메이커의 사정과 유통업의 형편에 따라 움직여지고 있는 현재의 마케팅에서는 소비자의 마음을 충분히 잡을 수 없는 점이 브랜드를 강하게 만들지 못하게 하며, 소비자는 저가격 상품 밖에 사지 않게 된다. 이런 점들이 현재의 시장을 폐쇄적으로 만드는 중요한 요인이 된다. 유명한 레스토랑에는 널리 알려진 주방장이 존재하는 것과 같이 파워 브랜드를 가지는 기업에도 유명한 브랜드를 창출할 수 있는 마케팅의 전문가가 반드시 존재하지 않으면 안된다. 이와 관련하여 일본 기업들도 브랜드 전략의 중요성에 대하여 일찍부터 자각하여 브랜드의 구축능력 강화에 힘쓰고 있다.

브랜드에 관한 서적도 거리에 넘쳐흐르고 많은 비지니스맨들에게 읽혀지고 있지만, 이와 관련한 많은 관련서적들은 미국의 마케팅 학자들이 전개하는 브랜드의 이론으로부터 일부를 직역하고 인용한 전략적 매뉴얼이라 할 수 있다. 여기에는 많은 브랜드 관련 성공사례가 화려하게 나열되어 있어서, 파워 브랜드의 중요성을 설득하고 있다. 그 반면에 실제로 기업에서 활동하는 마케터가 알고 싶고, 상표 관리(brand management)의 실천적인 관리 노하우는 대부분 언급되지 않아 브랜드를 예찬하는 책이 되어버렸다.

원래 상표 관리는 학자들이 연역적인 방법으로 어떤 해답을 찾는 것이 아니라, 과거의 사례에 대해서 브랜드의 성공요인에 관한 검증은 할 수 있어도 미래에 대한 정답을 내놓을 수는 없다. 이에 대해 실천적인 상표 관리에서는 自社가 완벽하게 준비하였을 브랜드 전략이었다고 하더라도 타사의 브랜드가 먼저 시장에서 적극적인 활동을 전개해버리면 그때부터 自社의 우위성은 사라지게 된다. 따라서 이렇게 시장변화에 따라 정답은 바뀔 수 있으며, 귀납법적인 환경에서의 조직이론분야가 바로 전략이론이다.

그러므로 브랜드 매니저는 실천적 경험을 통하여 창의성이 풍부한 전략을 입안하는 기술을 배우지
않으면 안된다. 이런 상황을 비행기 조종법과 항공역학의 관계에 비유해 보면, 점보 제트기를 운항해서 수익을 올리는 방법으로 장시간의 비행경험을 쌓은 조종사와 점보 제트기의 조종 기술을 가지고 있지 않는 항공 역학자는 비행 경험이 없어 두 당사간의 균형적인 의견이 필요하게 된다.
 

한편, 동일한 관점으로부터 신상품 개발의 컨셉을 개발할 때, 동일한 단계를 밟아서 소비자조사를
실시하는 한 대답도 동일하게 나타나 아이들도 알 수 있는 결과가 나타난다. 그리고 소비자에게 묻고 있는 신제품의 세세한 부분에 이르는 이것저것들도 결국은 같은 빛깔, 같은 맛, 같은 디자인으로 외양이 비슷한 신제품이 출시하게 된다. 광고 부문에 대해서도 동일한 소비자의 기호에 따라 동일한 탤런트가 출연하게 되고 심지어는 동일한 시간대에 동일한 드라마의 스폰서로 나타나는 것을 볼 수 있다. 이렇게 유사한 상품 개발 방식을 실행하고 있는 결과로 어느 회사에서도 동일한 제품이나 유사 브랜드가 생겨나게 되는 것은 지극히 당연한 현실이지만 여기에 마케팅의 중대한 문제가 있다.

마케팅 분야에서 세계적인 대가로 불리며 미국의 North-Western University Kollogg 경영대학원에
재직하고 있는 필립 코틀러 교수에 따르면, 마케팅을 다음과 같이 간단명료하게 정의되고 있다.

마케팅은 「경영자가 시장을 평가·측정하여 의사결정을 하는 작업」이라고 한다. 이것을 보다 구체적인 의미로 해석해보면, ①고객 욕구(Needs)의 평가, ②고객 욕구의 범위와 강도의 측정, ③이익을 만들 수 있는 기회의 탐색 등 3가지의 내용이 포함되어 있다. 그리고 마케팅 활동은 「제품이 시장에서 사라질 때까지 계속」하는 것으로, ①신규 고객을 발굴하고, ②제품을 개량하고, ③매상고의 결과를 분석하고, ④반복 구입을 촉진하는 4가지의 프로세스로 이루어지고 있다고 한다. 이러한 코틀러 교수의 마케팅 사고에 대한 기본에 돌아와서 자사의 마케팅 활동을 재검토해 보면, 종래에 습관적으로 행해오던 자사의마케팅 방식이 얼마나 기본에서 벗어나고 있었는가를 차츰 알게 된다.

① Market Mix Strategy: 수익이 떨어지는 시장으로부터 철수하고, 경기 회복 후에
마켓 셰어를 높일 수 있는 시장에 주력한다.
② Customer Mix Strategy: 수익에 별로 공헌하지 않는 고객은 과감하게 디마케팅(De-marketing)하는 것이다.
③ Product Mix Strategy: 매상고가 높지 않는 제품이나 브랜드를 과감히 없앤다.
④ Marketing Mix Strategy: 가격을 낮추는 한이 있더라도 시장 점유율 유지에 노력하는 것이다.