규칙 1 : “고객이 항상 옳다”

규칙 2 : “고객이 틀렸다면 규칙 1을 다시 읽어라”

이 규칙들을 3톤짜리 화강암에 새겨서 각 매장의 입구마다 설치한 식품점이 있다. 미국내 전문 소매점으로 단위 면적당 최고의 매출을 올리는 것으로 기네스 북에 수록되기도 했던 스튜 레오나드의 사업이 성공에 이른 것은 이와 같은 고객만족에 대한 남다른 열정이 큰 부분을 차지했다. 

이렇듯 “고객은 항상 옳다”는 슬로건으로 대표되는 고객만족의 개념은 현대 경영의 핵심적인 원칙으로 자리잡고 있다. 고객만족을 신제품 개발에 적용시킬 경우, 신제품 개발의 성패는 고객이 요구하는 사항들을 경쟁자들보다 더 효율적으로 반영하는 제품을 만들어낼 수 있는 능력에 달려있는 것으로 볼 수 있다. 이 경우 목표 고객에 대한 광범위한 소비자 조사는 성공적인 신제품을 만들어내는데 필수 조건이라고 생각될 수 있다.

그러나 과거의 신제품 개발 사례를 조사해보면 정교한 마케팅 조사를 실시했음에도 불구하고 실패한 경우를 쉽게 찾을 수 있는 반면, 소비자들의 니즈가 전혀 없는 것으로 보이는 상황에서 개발된 제품이 성공한 사례를 흔하게 발견할 수 있다. 예를 들어 코카콜라는 뉴 코크(New Coke)를 출시하기에 앞서 20만 명이 넘는 소비자들을 대상으로 엄밀한 블라인드 테스트를 시행하여 기존의 코카콜라나 펩시콜라 맛보다 더욱 선호되는 맛을 찾아낸 적이 있다. 그러나 뉴 코크는 성공은커녕 소비자들의 거센 반발에 직면하여 결국 퇴출되는 실패를 겪게 된다. 또한 아메리칸 모터스의 Jeep이나 크라이슬러의 미니밴은 제품의 출시 전 여러 차례의 마케팅 조사를 실시한 결과 일관되게 부정적인 결과를 얻었으나, 막상 제품이 시장에 나오자 큰 성공을 거둔 적이 있다. 

이런 마케팅 조사의 실패는 조사방법의 잘못으로 설명되곤 하였다. 즉 고객에 대해 정해진 양식이 있는 설문조사에 의해 자료를 수집할 것이 아니라, 표적집단 면접 (Focus Group Interview) 이나 관찰법 등 보다 자유로운 고객의 반응을 이끌어낼 수 있는 방법을 사용해야 한다는 제안이다. 그러나 이러한 대안적 조사방법을 사용할 경우 조사비용이 늘어난다거나 실행 범위에 제약이 있는 등의 단점을 갖고 있다는 점은 흔히 간과되곤 한다. 더구나 소비자들에 대한 체계적 조사를 수행하지 않고도 새로운 제품 영역을 창조하며 큰 성공을 거둔 사례가 많다는 것을 설명하기에는 미흡하다. 여기에서는 마케팅 조사방법보다는 고객의 니즈를 추종할 것인가 혹은 니즈를 창조해낼 것인가에 대한 마케터의 고민을 위주로 이야기해보고자 한다. 구체적으로, 소비자들의 표현된 니즈를 중시하는 고객 추종형 전략과 감추어진 니즈를 찾아내고자 하는 고객 선도형 전략에 대해 살펴본다. 

고객 추종형 전략

고객 추종형 전략에서는 고객이 표현한 니즈를 충실하게 이해하고 반영하는 것을 경쟁의 주요 포인트로 삼는다. 이 전략을 채택하는 기업들은 고객으로부터의 제안을 신제품 개발 및 홍보 전략의 핵심 원천으로 한다. LG전자가 올해 초 세계 최초로 개발한 TV-DIOS는 냉장고에 TV를 장착한 신개념 주방용품이다. 이 제품은 LG전자가 자체 고객평가단과 설문조사를 통해 주부들의 의견을 수렴, 실용화한 것으로 주방공간과 거실공간의 벽을 허물었다는 평가를 받고 있다. 

빕스와 스카이락을 운영하는 CJ푸드빌은 해외 프랜차이즈 패밀리 레스토랑과는 달리 자체 메뉴를 개발한다. 하나의 메뉴가 탄생하기까지는 철저한 기획과 개발, 그리고 실제 매장에서 운영할 수 있는 매뉴얼화 등의 단계를 거치지만, 심혈을 기울여 메뉴를 개발하더라도 고객의 반응은 까다롭고 자주 변한다. CJ푸드빌은 고객들의 니즈를 직접 수렴하기 위해 고객이 스스로 메뉴를 제안하는 ‘고객제안 메뉴 프로그램’을 선보였다. ‘굴소스 찹 스테이크’ 등 고객이 제안한 메뉴는 선보인 후 한달간 1억 5천만원의 판매를 기록할 정도로 인기 메뉴로 자리잡았다.

고객 추종형 전략은 기술의 변화가 그다지 크지 않은 안정적 환경에서 성공할 가능성이 많다. 이런 안정적 환경에서 소비자들은 과거의 경험으로부터 유추하여 미래에 자신이 원하는 것이 무엇이 될 것인지에 대해 비교적 높은 정확성을 갖고 표현할 수 있다. 

고객 추종형 전략을 수행하는 기업의 성패는 목표 고객이 요구하는 사항을 얼마나 충실히 효율적으로 충족시킬 수 있을 것인가에 달려있다. 전체 매출의 80%는 20%의 고객으로부터 나온다는 80/20의 법칙은 고객 추종형 기업이 특히 명심해야 할 사항이다. 자신의 제품이나 서비스를 다량으로 이용하는 핵심고객을 명확히 하고 그들의 니즈를 만족시키는 것을 경영의 주요 목표로 삼아야 한다. 

● 고객 추종만으로는 부족하다

고객 추종형 전략은 제품의 개발에 있어 고객으로부터의 요구를 수렴하여 이에 적극 대응하려고 한다. 고객 니즈를 정확하게 파악할 경우 신제품 개발의 리스크를 최소화하면서 성공확률을 높일 수 있다. 

그러나 이러한 고객 추종형 전략에도 한계점이 존재한다. 

첫째, 고객은 자신의 니즈를 잘 알지 못하는 경우가 많다. 고객은 실제로 제품이 구체화되기 이전에는 자신이 그 제품을 필요로 하고 있었다는 사실조차 깨닫지 못하는 경우가 많다. 최근 카메라폰이 시장에서 큰 인기를 얻고 있지만, 불과 몇 년 전까지만 하더라도 휴대폰으로 사진을 찍고 싶다는 니즈를 표현하는 소비자는 거의 없었다. 

둘째, 고객은 니즈를 알더라도 잘 표현하지 못하는 경우가 많다. 가령 식기세척기의 경우 고객은 “잘 닦인다”는 말로 자신의 니즈를 표현하곤 한다. 그러나 그것이 세균을 잘 없애주는 것인지, 혹은 반짝반짝 윤이 나게 하는 것인지 등에 대한 구체적인 사항에까지 전달하지 못하는 경우가 많다.

셋째, 고객은 자신의 니즈를 표현함에 있어 솔직하지 않게 응답하는 경우가 많다. 마케팅조사에서는 ‘사회적 당위 응답 (socially desirable response)’이라고 불리는 체계적인 응답오류가 있음이 알려져 있다. 사람들은 자신의 솔직한 의견보다는 응당 그래야만 하는 당위에 의해 응답하는 경향이 있다는 것이다. “거리에 있는 휴지를 주워야 한다”고 응답한 사람 중 90%는 실제로 거리에 떨어져 있는 휴지를 줍지 않았다는 연구결과가 있다. 맥도날드는 McLean의 출시에 앞서 광범위한 소비자 조사를 통해 다이어트 버거의 수요가 충분하다고 판단하였으나, 실제 제품은 실패에 그치고 말았다. 다른 사람들이 물으면 “다이어트 해야지”라고 응답하지만, 정작 제품 선택에 있어 맛을 포기하고 다이어트를 선택하는 소비자들이 많지 않았기 때문이다. 여론조사를 해보면 스포츠 신문이 지나치게 선정적이어서 문제가 있다는 소비자 응답이 많지만, 막상 가판대에서는 선정적 제목을 가진 신문을 선택하는 것 역시 소비자들이다. 

넷째, 지나친 고객 추종형 전략은 혁신에 대한 장애물로 작용할 수 있다. 전문가용 SLR 카메라의 경우 고객들은 카메라 본체뿐만 아니라 해당 제품에 호환되는 렌즈 구입에 많은 투자를 하게 된다. 니콘은 수동초점 (Manual focus) 카메라 시대의 마켓 리더로 군림하였으나 자동초점 기술에 대한 적절한 대응이 늦었다. 수동 렌즈에 많은 투자를 한 니콘의 고객들을 실망시키고 싶지 않았기 때문에 니콘은 자동초점의 도입을 망설였을 뿐만 아니라, 호환성을 고집함으로써 자동초점 기능에서도 약간의 성능저하를 가져오게 된다. 반면 캐논은 기존 자사 렌즈와의 호환성을 과감히 포기하는 결단을 통해 향상된 자동초점 성능으로 성장의 토대를 마련하는 계기를 가질 수 있다. 이렇듯 기존 고객에 대한 지나친 집중은 혁신적 사고를 방해하는 장벽으로 작용하는 경우가 있다. 

고객 선도형 전략

고객들은 제품이 실제로 구체화되기 전에는 그들이 어떤 제품을 원하고 있었다는 것조차도 깨닫지 못하는 경우가 많다. ‘아는 것만큼 보인다’는 말처럼, 제품이나 서비스에 대해 풍부한 지식을 갖지 못한 소비자들은 현재 제품에 대해 점진적 개선사항을 위주로 생각하곤 한다. 현재 구현되고 있는 제품을 근간으로 한 의견은 운영효율성을 증진시키는 데에는 도움이 되겠지만, 현재 정해져 있는 시장의 법칙에서 벗어날 수 있는 새로운 게임의 룰을 창조할 기회를 얻는 데에는 한계가 있다. PC가 대중화되기 전에 컴퓨터는 군사적, 학술적 목적 혹은 기업의 대용량 자료처리에 사용되는 것으로 생각되어 왔으며, 집에 컴퓨터를 하나씩 갖겠다는 생각을 한 사람은 거의 없었다. 컴퓨터 산업의 선두 기업이었던 DEC의 회장 Ken Olson은 “어느 누구라도 개인이 자신의 집에 컴퓨터를 사놓을 이유는 없다”고 단언한 적이 있다. 그러나 스티브 잡스는 개인이 소유할 수 있는 값싼 컴퓨터의 꿈을 자신의 차고에서 키워갔으며, 애플 II를 통해 개인용 컴퓨터 시장을 창조했다.

소니의 창업자인 아키오 모리타는 “소비자를 새로운 제품으로 리드해 가야 한다. 소비자는 무엇이 가능한지 모르지만, 우리는 알기 때문이다”라고 주장한 바 있다. 고객이 알아차리기 전에 그들의 니즈를 파악하는 고객 선도형 전략의 중요성을 일찍이 간파한 것이다. 소니가 워크맨을 개발할 때 대다수 직원들은 팔릴 리가 없다며 반대했다. 그러나 모리타는 “3만 개도 팔리지 않으면 회장에서 물러나겠다”는 단안을 내렸는데 워크맨은 결국 2억 개가 넘게 팔리며 소니의 명성을 구축하는 계기가 되었다. 1999년 Fortune지가 워크맨 개발을 “역사상 가장 뛰어난 경영 결정”의 하나로 선정한 이유도 이러한 선견지명과 결단력을 높이 평가한 것이다.

● 고객선도의 성공비결

디지털 시대로 접어들면서 고객 선도전략의 중요성이 더욱 커지고 있다는 것에 주목할 필요가 있다. 기술 혁신속도가 점차 가속화되면서 제품의 라이프사이클은 단축되고 있다. 제품의 성능은 끊임없이 개선되는 반면 가격 하락 속도는 더욱 빨라지는 현상이 나타나면서 신제품이 가격 프리미엄을 누리는 기간이 줄어들고 있는 것이다. 고객의 드러나는 니즈를 파악하여 제품에 반영하려는 고객 추종형 전략은 개발 시간을 감안하면 항상 시장의 흐름에 뒤쳐질 가능성이 높다. 

고객 선도형 전략이 첨단 산업에서 주로 채택되기는 하지만, 그것이 반드시 기술주도적일 필요는 없다. 소비자들이 원하는 것을 따라가는 것이 아니라, 소비자들을 매료시킬 만한 새로운 라이프스타일을 제시하는 상품이나 서비스가 성공할 가능성은 더욱 높아지고 있다. 가령 스타벅스 이전의 커피 업계는 커피를 단순한 상품으로 생각해 왔으며, 가격 경쟁이 심화됨에 따라 시장에는 값싼 인스턴트 커피 일색이 되었다. 그러나 스타벅스의 CEO인 하워드 슐츠는 단순한 커피를 판매한다는 개념을 넘어 커피가 만들어내는 여유와 활기찬 분위기 등 문화를 판매한다는 개념을 도입하여 성공을 거두었다.

추종형 전략에서 대량 소비자가 중요했던 반면, 선도형 전략을 채택하는 기업들은 선도이용자와 긴밀한 관계를 유지해야 한다. 선도이용자는 현재의 제품을 다량으로 소비하는 고객이 아닐 수 있지만, 제품에 대한 요구수준이 높고 그 니즈를 충족시키기 위해 여러 가지를 실험해보는 소비자들이다. 진정한 선도 이용자들은 고객들의 충족되지 않은 니즈를 발견하는 기회를 제공할 수 있다.

선도형 전략 역시 고객의 니즈를 충족시키는 것을 목표로 한다는 넓은 의미에서 고객만족을 지향한다. 그러나 현재 고객의 눈에 보이는 니즈에 집중하기보다는 새로운 고객과 니즈를 발굴한다는 측면에서 ‘고객 창조’를 추구한다고 표현하는 것이 더욱 정확할 것이다. 

고객선도형 전략에 적합한 사람들은 직관형의 경영자이다. 번뜩이는 영감을 갖고 있으며, 새로운 것과 남다른 경험의 진가를 인정하며 즐기는 유형이다. 고객이 현재 원하고 있는 것을 제공하는 것을 넘어, 아직 고객들도 미처 깨닫지 못하고 있는 새로운 지평을 보여주고 이끌어갈 수 있는 통찰력이 고객 선도형 기업의 경영자에게 요구되는 자질이다.

● 얻는 것이 많으면 잃는 것도 많다

고객의 드러나지 않은 니즈를 성공적으로 잡아내어 성공을 거둔다면 기존에 존재하지 않던 새로운 유형의 제품이나 서비스 카테고리를 창출하게 될 가능성이 높다. 최초로 대서양을 비행기로 횡단한 린드버그의 이름은 기억해도 2번째, 3번째 횡단한 사람은 아무도 기억해주지 않는다. 마찬가지로 시장을 선점하는 기업들은 고객들의 마음속에 강한 포지셔닝을 구축할 수 있다. 또한 기술과 고객에 대해 더 많은 학습경험을 갖고 유통망을 형성할 기회를 갖는 등 선발자의 이점을 누릴 수 있다. 

선도형 전략을 실행하려는 기업은 그것이 성공에 따르는 보상이 높은 만큼 실패가능성 역시 높다는 것을 감안해야 한다. 고객으로부터 표현된 니즈가 아닌 감추어진 니즈를 발견해야 하는 만큼, 파악한 고객의 니즈가 정확하지 않을 가능성이 높다. 고객 선도형 기업들은 고객들의 니즈를 면밀히 관찰하며 시장 반응에 따라 대응하는 것은 물론, 실패에 대비한 적절한 조직 여유자원을 갖고 있어야 한다. 

고객 추종과 선도의 조화가 필요

고객 추종형 전략과 선도형 전략은 반드시 상호배타적이지는 않다. 기업은 두 유형의 전략을 경우에 따라 적절히 활용함으로써 각각의 한계점을 극복하고 더 나은 성과를 얻을 수 있다. 핵심적인 제품 개념에서는 큰 흐름의 고객의 니즈를 이끌어가되, 고객과의 접점에서는 고객의 작은 목소리도 최대한 반영하는 것이 바람직할 수 있다. 제품의 수명주기에 따라 생각해 볼 경우, 제품의 도입기에서는 니즈가 구조화되어 있지 않고 고객의 지식이 많지 않기 때문에 고객 선도형 전략을 채택하는 것이 경쟁에서 앞설 수 있는 방법일 수 있지만 성숙기에 진입할수록 고객 추종형 전략이 적합할 것이다. 최근 젊은이들 사이에 인기를 얻고 있는 싸이월드는 고객 선도형 전략으로 시작되었는데, 인터넷 도입의 초기에는 아직 고객 스스로가 인터넷에서 무엇을 하고 싶어하는 지에 대해서도 잘 깨닫지 못했기 때문이다. 그러나 사업이 지속적으로 성공을 거두기 위해서는 각각의 고객 취향에 맞추는 고객 추종형 전략의 중요성이 더욱 부각된다.

고객의 니즈가 비교적 분명하게 정의될 수 있는 제품군에 대해서는 고객 추종형 전략을 추구하고, 고객의 니즈가 불투명한 사업에 대해서는 선도형 전략을 채택하는 전략의 포트폴리오를 구성하는 것도 두 전략을 조화시키는 좋은 예가 될 수 있다.

예로서 시장이 빠르게 변화하고 있는 휴대폰의 경우를 들어 보자. 최근 국제 휴대폰 시장에서 LG전자와 삼성전자 등 국내 전자회사들이 눈부시게 성장하고 있다. 작년 LG 전자는 세계 CDMA 시장에서 대수 기준 1위를 차지하였으며, 삼성은 세계에서 가장 비싸게 팔리는 휴대폰 브랜드로서 자리잡고 있다. 휴대폰은 제품의 라이프사이클이 극히 짧으며 고객의 미래 니즈가 매우 불투명한 환경을 갖고 있다. 국내 전자회사들은 첨단제품의 최초개발을 꾀하는 고객 선도형 전략을 채택함으로써 이에 대응하고 있다. 예를 들어 삼성전자는 작년 세계 시장에 78개의 플랫폼을 기반으로 무려 100여 개의 모델을 출시하여 시장을 선도하는 한편, 고객의 반응을 관찰하며 비인기 제품을 조기에 퇴출시키는 시장 실험을 통해 고객과 시장에 대해 학습하는 시장추종형 전략을 동시에 구사하고 있다. 

기업은 고객의 요구를 경청해야 하지만, 때로는 무시해야 할 때도 있다. 고객들은 대개 현재 상태에서 개선을 원하지만, 뭔가 혁명적인 변화로 고객을 기쁘게 해야 할 책임은 궁극적으로 기업에게 달려 있다. 언뜻 이율배반적으로 보이는 두 가지 필요성을 조화롭게 관리할 수 있는 기업이야말로 불확실한 경쟁 환경에서 성공할 수 있는 조건을 갖추는 셈이다.