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협상의 제1계명, 상대방의 '요구<position>' 아닌 '욕구<interest>'를 파악하라
작성자 : 99 단국강토
등록날짜 : 2009.02.09 10:30
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처음 나온 숫자 언저리에서 합의하는 경향
가격 협상땐 먼저 제시하는 게 유리
단발성 협상에서는 값 과감하게 부르고
지속되는 거래면 소극적 제안이 원칙
최철규 세계경영연구원(IGM) 부원장
 
Q 10조원 걸린 컨소시엄 협상장… 걸림돌 제거하려면

호주 멜버른의 한 호텔 컨퍼런스 룸 203호.

"의사 결정은 과반수로 해야…"

"말도 안 되는 소리. 만장일치로 해야 합니다."

답답했다. 똑 같은 말을 네 시간째 반복하고 있다. 우리 회사도, 상대편도 서로 질세라 똑같은 주장을 고장 난 녹음테이프처럼 재생하고 있다.

협상 테이블에 앉아 있던 김협상 전무는 자리를 박차고 나가고 싶은 충동을 느꼈다. 하지만 그럴 순 없었다. 자그마치 100억달러(약 10조원)짜리 공사가 걸린 협상이 아닌가? 이번 협상에 우리 회사 '늘공사'의 명운이 걸려있다고 해도 과언이 아니다. 마음 속으로 참을 인(忍)자를 쓰고 또 썼다.

김 전무는 반드시 이번 협상을 성사시키고 돌아오라는 공사왕 사장의 엄명이 떠올랐다.

국내 굴지의 건설사 늘공사는 올 초 출현한 거대 국제 프로젝트에 사활을 걸고 나섰다. 바로 사할린에 있는 가스 유전을 개발하는 프로젝트다. 러시아 정부가 국제 입찰을 부친 이 프로젝트는 총공사비만 무려 100억달러. 말 그대로 '세기적 규모'의 공사였다.

전 세계 석유업체와 건설회사가 벌떼처럼 입찰에 달려 들었다. 공사비가 너무 컸기 때문에 대부분 컨소시엄을 결성해서 참여했다.
김 전무가 일하고 있는 늘공사도 컨소시엄 구성을 추진했다. 파트너는 미국의 거대 석유업체인 '오일만'과 호주의 대기업인 '캥거루'. 이들 3사는 컨소시엄 구성에 대해 원칙적인 합의를 하고 호주 멜버른에서 3자간 컨소시엄 결성을 위한 협상을 진행 중이었다.

협상 테이블의 분위기가 험악해진 이유는 두 가지 때문이었다. 하나는 대부분의 컨소시엄 협상에서 가장 중요하게 제기되는 이슈인 '컨소시엄의 의사 결정을 어떻게 하느냐'는 것. 즉, '만장일치로 하느냐 과반수로 하느냐'는 이슈가 협상의 걸림돌이 됐다.

김 전무는 반드시 만장일치로 의사 결정을 해야 한다고 생각했다. 반면, 미국의 '오일만'과 호주의 '캥거루'는 과반수로 해야 한다고 주장했다. 양측 다 이 문제에 대해서만은 조금도 양보할 생각이 없었다.
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▲ 일러스트=김의균 기자egkim@chosun.com
두 번째 이슈는 역시 돈이었다. 수익 배분을 어떻게 할 것인가가 협상의 또 다른 이슈였다. 김협상 전무는 어떤 비율로 수익을 나누는 게 좋겠는지 상대에게 물어볼까, 우리가 먼저 제안할까 고민 중이었다. 저쪽도 김 전무 눈치를 보는 것 같았다. '선제 공격과 카운터 펀치 어느 게 더 효과적인 협상 방법일까.'

하지만 컨소시엄의 의사 결정을 어떻게 할지도 결론내지 못한 마당에 수익 배분문제까지 걱정해야 하니 김 전무는 머리가 터질 지경이었다. 진퇴양난, 첩첩산중이란 게 바로 이럴 때 쓰는 말인 것 같았다. 자칫 잘못 판단하면 유전 개발 프로젝트는커녕 컨소시엄조차 구성하지 못해 입찰 근처에도 못 갈 수 있다. 설사 컨소시엄을 만들어도 수익 배분이 잘못 되면 들러리 프로젝트가 되고 만다.

김 전무의 협상 기법은 뭐가 잘못 됐을까? 그리고 가장 중요한 수익 배분 문제는 어떻게 풀어나가는 게 정답일까?
 

A 양쪽 욕구를 동시에 만족시키는 '창의적인 대안'을 찾는데 힘써야 

■요구(position)와 욕구(interest)를 구분하라

협상을 못하는 사람들의 공통된 특징이 하나 있다. 바로 협상 테이블에서 상대방이 제시한 요구에만 집착하는 것이다.

쉬운 예를 들어보자. 목이 말라 시원한 청량음료를 마시고 싶은 사람이 당신 가게에 와서 "콜라 한 병 주세요"라고 했다고 치자. 콜라를 달라는 게 그의 요구다. 그런데 마침 당신 가게에는 콜라가 떨어지고 사이다밖에 없다. 당신이 만일 그의 요구에만 초점을 맞춘다면 "콜라가 없습니다"라고 할 것이고 협상(장사)은 거기서 끝나버린다.

하지만 협상 테이블에서 요구(position)가 아닌 욕구(interest)에 초점을 맞춘다면 얘기는 달라진다.

콜라를 달라는 것은 손님의 요구일 뿐이다. 그렇다면 욕구는 무엇일까? 아마도 목이 말라서 시원한 청량음료 하나를 마시고 싶은 마음일 것이다. 만일 당신이 그의 욕구에 관심을 가진다면 "콜라가 없습니다"로 끝나지 않고 "그런데 시원한 사이다는 있습니다"라며 상대의 욕구를 자극할 것이다. 아마도 그는 사이다로도 충분히 목을 축일 수 있기 때문에 기꺼이 이를 받아들일 가능성이 높다.

협상을 이해하는 데 가장 중요한 것은 이처럼 '사람은 요구를 만족시키기 위해 요구하는 게 아니라 욕구를 만족시키기 위해 요구한다'는 점이다. 즉 협상 테이블에서 '요구는 욕구의 대리인일 뿐이고, 요구의 진짜 주인은 바로 욕구'라는 뜻이다.

협상학에서 자주 언급되는 유명한 일화가 있다. 미국의 괴짜 물리학자 리처드 파인만 교수에 대한 얘기다. 1965년 그는 노벨상 수상자로 선정됐다. 그런데 그는 천성적으로 귀찮은 것을 죽기보다 싫어하는 사람이었다.

"노벨상을 받기 위해 스웨덴까지 왔다 갔다 해야 한다고? 나는 수상식에 참석하지 않겠소."

노벨상위원회는 당황했다. '아니 노벨상을 거부하다니….'

그를 설득하기 위해 각종 협상 논리가 동원됐다. 노벨상이 얼마나 영예로운 상인지, 수상식에 참석하는 것이 얼마나 멋진 경험이 될 것인지 침이 마르도록 설득했다. 하지만 파인만 교수는 꿈쩍도 하지 않았다. 결국 그의 부인이 협상에 나섰다. 그런데 그녀는 단 한마디로 그를 스웨덴에 보내는 데 성공했다.

"좋아요. 가기 싫으면 가지 마세요. 그런데 이 점은 생각해 보세요. 만약 당신이 가지 않으면 당신은 노벨상을 거부한 '세계 최초'의 수상자가 될 거예요. 그렇게 되면 수많은 기자들이 당신에게 관심을 갖고 취재하려 하겠죠. 적어도 1~2주는 기자들 상대하느라 엄청나게 귀찮을 거예요."

파인만 교수의 부인이 남편과의 '협상'에서 성공한 이유는 뭘까? 다른 사람들은 '수상식에 참석해라'와 '참석하지 않겠다'는 요구에 매달렸지만 부인은 달랐다. 바로 '귀찮은 것이 싫다'는 파인만 교수의 욕구에 초점을 맞췄던 것이다.

다시 김 전무의 사례로 돌아와 보자. 늘공사는 만장일치를 원한다. 상대는 다수결을 원한다. 이렇게 서로간의 요구가 다를 때 이 요구에만 집착하다 보면 어떤 결과가 나올까? 협상은 결렬되고 양측 모두 '컨소시엄 구성 불가(不可)'라는 손해를 입게 된다.

그렇다면 방법은 뭘까? 협상 성공을 위한 출발점은 '왜'라는 질문에서 출발한다. 왜 늘공사는 만장일치를 원할까? 왜 미국과 호주는 다수결을 원할까? 다시 말해 양측의 욕구는 무엇일까?



■창의적 대안(creative option)을 개발하라

협상이 파국으로 치닫는 것을 막기 위해 김 협상 전무는 결국 친구이자 한국 최고의 협상전문가로 통하는 전공평 변호사에게 SOS를 날렸다. 멜버른으로 날아온 전 변호사는 지금까지의 얘기를 쭉 듣더니 다짜고짜 김 전무에게 질문을 던졌다. "편하게 물어보자. 늘공사가 만장일치(요구)를 주장하는 이유(욕구)가 뭐지?"

전 변호사가 친구 이야기를 들어보니 이유는 정말 단순했다. 쉽게 말해 따돌림을 당하기 싫었던 것이다. 나머지 두 파트너는 모두 서양인이고 같은 말(영어)을 사용한다. 만약 과반수로 의사 결정을 할 경우, 그들끼리 죽이 맞으면 늘공사는 자칫 '왕따'가 될 가능성이 높다고 생각했다.

전 변호사는 다음날 호주의 캥거루와 미국의 오일만 회사 협상단을 만나 똑같은 질문을 던졌다. "왜 그렇게 과반수에 집착하시죠?"

속마음을 들어보니 역시 이유는 단순했다. 한마디로 늘공사를 믿지 못했기 때문이다. 만일 늘공사가 합리적이지 않은 이유로 끝까지 합의를 거부하면 결정이 영원히 이뤄지지 못할 가능성이 있다고 판단한 것이다. 그들은 평소 무작정 밀어붙이는 것으로 유명한 늘공사의 기업문화를 누구보다 잘 알고 있었다. 그들은 늘공사가 막무가내 정신으로 밀어붙이는 사태가 걱정됐고, 그렇게 휘둘리는 것은 도저히 받아들일 수 없다고 생각했다.

이후 며칠 동안 전 변호사는 양측의 욕구(interest)를 생각하고 또 생각했다. 갈구하면 얻는다고 했던가? 어느 날 전 변호사의 머릿속에 섬광처럼 한 가지 아이디어가 떠올랐다. '베스트 에포트(best effort)', 즉 '최선을 다한다'는 조항이었다.

과거 미국 유학 시절 교수가 했던 말이 어렴풋이 떠올랐다. "영미법에는 베스트 에포트라는 조항이 있다. 양측이 서로 베스트 에포트 조항에 합의하면 서로 정말 최선을 다해야 한다. 왜나하면 나중에 이것이 문제가 될 경우, 법원에서 양측이 한 행동을 일일이 따져 물은 뒤에 정말 그것이 '베스트 에포트', 즉 '최선의 노력'인지를 검증하기 때문이다. 만일 최선을 다하지 못했다고 법원이 판단하면 최선을 다하지 않은 측은 계약을 위반한 것으로 인정된다."

전 변호사는 무릎을 탁 쳤다. '그래 이거야!' 며칠 후 협상 테이블에서 전 변호사는 김 전무와 함께 다음과 같은 타협안을 제안했다. "당사자들 모두는 만장일치를 이루기 위해 '베스트 에포트'를 다한다. 만약 그럼에도 불구하고 합의가 이뤄지지 않을 경우에는 과반수로 결정한다." 검토할 시간을 달라던 캥거루와 오일만 회사는 다음날 웃는 낯으로 나타났다.

왜 이렇게 쉽게 해결될 수 있었을까. 우선 늘공사부터 보자. 늘공사의 욕구는 '따돌림에 대한 두려움을 없애는 것'이다. 만장일치를 이루기 위해 캥거루와 오일만이 최선을 다하면 늘공사가 따돌림 당할 가능성은 거의 없다. 왜냐하면 늘공사의 동의를 얻어내기 위해 그들은 늘공사를 열심히 만나고 설득해야 하기 때문이다.

다음으로, 캥거루와 오일만의 욕구를 보자. 그들은 늘공사가 끝까지 고집을 피워 뒷다리를 잡지 않을까 두려워했다. 그러나 타협안에 따르면 늘공사는 절대 그렇게 할 수 없다. 캥거루와 오일만이 만장일치를 이루기 위해 최선을 다했다면 그들은 과반수로 결정을 내릴 수 있기 때문이다. 즉, 이들에게는 최악의 경우 항상 탈출구가 있기 때문에 안심할 수 있다. 양측 모두 욕구를 충족한 셈이고 결국 의사 결정 방식 문제는 타결됐다.

협상학에서는 양측의 욕구를 동시에 만족시키는 아이디어를 '창조적 대안(creative option)'이라 부른다. 좋은 협상가란 이런 사람이다. 상대의 요구가 아닌 욕구에 초점을 맞춘 후 나와 상대의 욕구를 동시에 충족시킬 수 있는 대안을 만들어 내는 능력을 가진 사람!

모두들 결렬될 것이라 말했던 '캠프데이비드협상(1978년 중동평화협상)'이 성공한 이유도 바로 '창조적 대안' 덕분이었다. 1967년 '6일 전쟁' 이후 시나이 반도를 빼앗긴 이집트는 '이 땅을 100% 돌려주지 않으면 협상은 없다'며 으름장을 놨다. 반면 시나이 반도를 빼앗았던 이스라엘은 '돌려주더라도 일부만 하겠다'며 맞섰다.

당시 이 협상을 중재했던 미국의 밴스 국무장관은 노련한 협상가답게 양측의 요구가 아닌 욕구를 파악하는 데 주력했다. 그 결과, 이집트의 욕구는 빼앗긴 땅을 되찾고 싶은 '명예회복'이고, 이스라엘의 욕구는 국경이 인접한 이집트와 이스라엘 사이에 '자국 안전을 위한 완충지대'를 두고 싶다는 사실을 발견했다.

밴스 장관이 내놓은 창의적 대안은 무엇이었을까? '시나이 반도 땅은 이집트에 100% 돌려준다. 단 반환된 시나이 반도에 이집트 군이 주둔하지 못하도록 비무장화한다.' 결국 국토 수복이라는 이집트의 명예와 안전 보장이라는 이스라엘의 실리를 동시에 만족시키는 창의적 대안 덕분에 캠프데이비드 협상은 '세기에서 가장 성공한 협상'이란 찬사를 받게 됐다.



■선제 공격이 좋다. 정보만 충분하다면

이제 남은 과제는 컨소시엄 회사들 간의 수익 배분 이슈다. 여기서 생각해볼 만한 사항은 두 가지다. 첫째, 가격 협상을 할 때 내가 먼저 제안을 하는 게 좋은가? 아니면 상대방의 제안을 듣고 카운터 펀치를 날리는 게 좋은가? 둘째, 첫 제안을 할 때 가능한 한 높게 '확 지르는 게' 좋은가? 아니면 목표액보다 약간 높여 '부드럽게' 제안하는 게 좋은가?

협상학에선 '첫 번째 제안은 상대방보다 내가 먼저 제시하는 게 일반적으로 좋다'고 말한다. 왜냐하면 일반적으로 가격 협상을 할 때 사람들은 처음 제시된 숫자의 언저리에서 합의하는 경향이 있기 때문이다. 이를 협상 전문 용어로 '닻 효과(anchoring effect)'라 부른다.

물론 이런 닻 효과가 항상 통하는 것은 아니다. '정보'라는 함수에 의해 효과가 달라진다. 협상학에선 내가 상대방보다 정보가 많을 때는 선제공격을 하라고 말한다. 반대로 상대보다 정보가 부족할 때는 우선 기다렸다가 카운터 펀치를 날리는 게 유리하다.

그렇다면 또 다른 이슈, 즉 첫 제안을 과감하게 하는 게 좋을까? 아니면 소극적으로 하는 게 좋을까? 이에 대한 답은 비교적 명확하다. 무조건 과감해야 한다(Aim high!).

예를 들어 캥거루와 오일만이 늘공사와의 수익 배분을 내심 5(늘공사)대 5(캥거루, 오일만)로 생각하고 있다고 치자. 만약 늘공사가 캥거루와 오일만측에 첫 제안을 6(늘공사)대 4로 제안했다면 캥거루·오일만이 이 제안을 받아들일 확률은 낮다. 하지만 늘공사가 7(늘공사)대 3으로 한다면 만약 6(늘공사)대 4가 되더라도 캥거루·오일만측이 협상 결과에 만족할 가능성은 높아진다.

이 같은 '과감한 제안'의 장점은 세 가지로 압축된다. 하나는 내가 갖고 있는 상품이나 서비스의 인지 가치(perceived value)가 높아지고, 상대에게 양보할 여지가 커지고, 그로 인해 상대방에게 '내가 협상에서 승리했다'는 느낌을 줄 수 있다.

하지만 위험도 있다. 만약 아무런 근거 없이 무조건 과감하게만 지른다면 협상의 결렬 가능성은 그만큼 커진다. 따라서 이 전술을 쓸 때는 제안을 뒷받침할 명확한 논리와 근거가 필요하다.

전 변호사는 김 전무에게 다른 조언도 해 주었다. "일반적으로 비즈니스 기회가 한 번밖에 없는 이익 중심의 협상에서는 과감하게 지르고, 앞으로도 지속적인 거래가 가능한 관계 중심의 협상에는 소극적으로 제안하는 게 협상의 원칙이지. 이런 경우엔 전자에 해당하네."

김 전무는 전 변호사의 조언을 들은 뒤 고민에 고민을 거듭했다. 그러다가 오일만보다 정보를 많이 갖고 있으며, 일회성 협상에 가깝다고 판단, 먼저 첫 제안을 하는 길을 택했다. 또 당초 생각보다 공격적인 7대 3 수익 배분안을 제시했다.

이 제안을 한 뒤 캥거루와 오일만측 반응은 어땠는지 전 변호사가 김 전무에게 물어봤다.

"저쪽 반응이 어떻던가?"

"아니 뭐, 가만히 듣고만 있던데. 협상 테이블에선 일단은 포커페이스를 유지하는 게 좋으니까 그런 것 아닌가?"

"그쪽은 프로가 아니군. 프로라면 상대가 과감하게 지를 때 확실한 반응(reaction)을 보여 주는 게 정답이지. 예들 들어 상대의 제안에 깜짝 놀라거나, '진심입니까'라며 강하게 반문하는 등의 행동이 필요해. 협상학에선 이를 플린칭(flinching·움찔함) 전술이라 부른다네."

전 변호사의 설명은 들은 김 전무는 등줄기에 식은 땀이 흘렀다. '야~. 협상에 이렇게 많은 전략과 전술이 있구나. 캥거루와 오일만이 그렇게 나왔다면 적잖이 당황했을 텐데, 다행이네.'

협상이란 분명 까다롭고 힘든 비즈니스의 여정이다. 하지만 모든 협상의 근저에는 언제나 적용되는 원리와 규칙이 있다. 이 과학적 원리만 알고 있다면 김 전무도, 당신도 유능한 '니고시에이터 (협상가)'가 될 수 있다.
입력 : 2008.04.11 15:58 / 수정 : 2008.04.11 16:04

 

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