성공적인 '일대일' 면담을 위한 방법
작성자 : 단국강토
등록날짜 : 2009.01.14 10:26
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몇 년 전, 직원들과 분기마다 성과 평가 면담을 하던 때의 경험이다.
지난 분기에 그 직원이 어떤 업적을 내었는지, 연말까지 성과를 달성하기 위해 앞으로 어떤 노력을 해야 하는지가 성과평가 면담의 주요 이슈다.
일대일 방식으로, 보통 직원 한 사람당 1시간 가량 시간이 걸리는 이 면담을 하기 위해서 나는 여러 가지 것을 준비했었다. 그 사람의 최근 성과, 평소에 느꼈던 그 업무의 개선점이나 그 직원에 대한 메모 등등.
보통 일대일 면담은 긴장이 높기 마련이라서, 심각하고 진지한 분위긴데 심지어 면담 도중에 울먹이는 직원이 있을 정도였다. 그때 나는 상사로서 정말 열심히 했던 것 같다.
나의 경험과 지혜를 총동원하여, 업무를 잘 할 수 있는 좋은 방법과 자세를 충고해주었다. 한 시간이 짧게 느껴질 정도로 열과 성을 다해 임했고, 그 자리에서 내가 하는 말은 정말 피가 되고 살이 되는 얘기처럼 느껴졌다.
그런데 종종 실망스러운 것은 그 면담 이후였다. 면담에 임할 때 직원은 'O사분기 평가서 초안'을 가지고 면담하고, 면담 후에는 '최종 평가서'를 제출하는데 그 내용이 실망스러웠던 것이다.
근 한 시간 동안 내가 그렇게 목이 아프게 떠들었는데 최종 보고서를 받아보면 초안에서 추가된 것은 단 두세 줄에 불과하였다. '저 친구가 말을 못 알아듣나, 센스가 부족한가, 아님 표현력이 모자란가…'기분이 썩 좋지 않았다.
그 과정이 뭐가 문제였는지를 내가 깨닫게 된 것은 면담 방식을 크게 바꾼 뒤였다. 달라진다음에야, 그 이전의 문제점이 보이는 법이다. 이제는 내가 생각했던 문제점과 개선점을 말해주는 자리가 아니라, 그 직원이 생각하는 문제와 개선점을 들어보는 자리로 만들자고 마음 먹었다.
우선 평가서 초안을 나에게 설명해주도록 요청하였다. 적으면 4-5가지, 많으면 10가지 이상의 업적을 나열해 가며 그 직원이 말하는 동안 비판하지 않고, 그가 말하는 의미나 배경을 더 깊게 이해하려고 노력하며 충분히 경청을 해보았다.
그리고 나서 나는 그에게 질문을 던졌다. "지난 분기 많은 노력을 했군요. 가장 중요한 성과는 무엇이라고 생각합니까" 이 질문은 직원이 생각하도록 만드는 것 같았다. '가장 중요한 성과'라….. 나열적이었던 설명은 핵심적인 한두 가지로 요약되고, 그것도 완벽한 성과는 아니기 때문에 취약점이나 한계도 스스로 설명을 하게 되었다.
이 단계에서 내가 깨닫는 것은 내가 그토록 열을 내며 이야기 하고 싶었던 것의 70~80%는 직원 스스로 말을 한다는 것이다. 이 과정에서 학습해야 할 사람은 오히려 상사다.
다시 질문을 했다. "다음 분기에 가장 개선해야 할(혹은 역점을 두고 싶은) 점은 어떤 것입니까". 이 질문에 대한 답은 직원이 얼마나 자기 업무에 대한 깊은 생각을 하고 있는지, 그의 책임성 수준이 어떤지를 잘 드러내 준다.
그 다음이 중요하다. 상사가 정말 해야할 중요한 일은 '어떤 면을 개선하겠다'는 선에서 그치게 놓아두지 말고, 그것을 구체적인 실행계획으로 만들어내도록 가이드 하는 것이다.
즉, "그럼 당장 내일부터 구체적으로 무엇을 하겠는가. 언제까지. 그 일이 진척되는 것을 언제 만나서 함께 점검하겠는가." 이런 식으로 진전시킨다. 이것은 상사의 높은 관심을 뜻하며, 책임을 함께 지는 것을 의미하고, 나중에 성과가 나왔을 때 진정으로 함께 축하할 수 있는 토대가 된다.
개인적으로 이 과정은 나에게 대단한 전환을 가져왔다. 당연히 직원보다는 내가 더 지혜롭고 더 현명한 결정을 내릴 것이라고만 생각해왔었다. 그런데 코칭 접근법을 사용해보니, 종종 직원들이 생각해낸 해결책이 더 낫거나, 혹은 그들에게 더 잘 맞았다.
내가 생각하는 'Best Way'가 과연 그에게도 'Best Way' 라고 할 수 있는가. 아닐지도 모른다. 게다가 적어도 자신의 해결책을 실행하는 데 노력하는 것은 상사의 지시사항을 이행하는 것에 비해 몇 배나 더 신바람 나는 일이다.
어떻게 할 때 그가 일에 더 에너지를 쏟고 성과를 높이기 위해 분투할지는 자명하지 않은가.
지난 분기에 그 직원이 어떤 업적을 내었는지, 연말까지 성과를 달성하기 위해 앞으로 어떤 노력을 해야 하는지가 성과평가 면담의 주요 이슈다.
일대일 방식으로, 보통 직원 한 사람당 1시간 가량 시간이 걸리는 이 면담을 하기 위해서 나는 여러 가지 것을 준비했었다. 그 사람의 최근 성과, 평소에 느꼈던 그 업무의 개선점이나 그 직원에 대한 메모 등등.
보통 일대일 면담은 긴장이 높기 마련이라서, 심각하고 진지한 분위긴데 심지어 면담 도중에 울먹이는 직원이 있을 정도였다. 그때 나는 상사로서 정말 열심히 했던 것 같다.
나의 경험과 지혜를 총동원하여, 업무를 잘 할 수 있는 좋은 방법과 자세를 충고해주었다. 한 시간이 짧게 느껴질 정도로 열과 성을 다해 임했고, 그 자리에서 내가 하는 말은 정말 피가 되고 살이 되는 얘기처럼 느껴졌다.
그런데 종종 실망스러운 것은 그 면담 이후였다. 면담에 임할 때 직원은 'O사분기 평가서 초안'을 가지고 면담하고, 면담 후에는 '최종 평가서'를 제출하는데 그 내용이 실망스러웠던 것이다.
근 한 시간 동안 내가 그렇게 목이 아프게 떠들었는데 최종 보고서를 받아보면 초안에서 추가된 것은 단 두세 줄에 불과하였다. '저 친구가 말을 못 알아듣나, 센스가 부족한가, 아님 표현력이 모자란가…'기분이 썩 좋지 않았다.
그 과정이 뭐가 문제였는지를 내가 깨닫게 된 것은 면담 방식을 크게 바꾼 뒤였다. 달라진다음에야, 그 이전의 문제점이 보이는 법이다. 이제는 내가 생각했던 문제점과 개선점을 말해주는 자리가 아니라, 그 직원이 생각하는 문제와 개선점을 들어보는 자리로 만들자고 마음 먹었다.
우선 평가서 초안을 나에게 설명해주도록 요청하였다. 적으면 4-5가지, 많으면 10가지 이상의 업적을 나열해 가며 그 직원이 말하는 동안 비판하지 않고, 그가 말하는 의미나 배경을 더 깊게 이해하려고 노력하며 충분히 경청을 해보았다.
그리고 나서 나는 그에게 질문을 던졌다. "지난 분기 많은 노력을 했군요. 가장 중요한 성과는 무엇이라고 생각합니까" 이 질문은 직원이 생각하도록 만드는 것 같았다. '가장 중요한 성과'라….. 나열적이었던 설명은 핵심적인 한두 가지로 요약되고, 그것도 완벽한 성과는 아니기 때문에 취약점이나 한계도 스스로 설명을 하게 되었다.
이 단계에서 내가 깨닫는 것은 내가 그토록 열을 내며 이야기 하고 싶었던 것의 70~80%는 직원 스스로 말을 한다는 것이다. 이 과정에서 학습해야 할 사람은 오히려 상사다.
다시 질문을 했다. "다음 분기에 가장 개선해야 할(혹은 역점을 두고 싶은) 점은 어떤 것입니까". 이 질문에 대한 답은 직원이 얼마나 자기 업무에 대한 깊은 생각을 하고 있는지, 그의 책임성 수준이 어떤지를 잘 드러내 준다.
그 다음이 중요하다. 상사가 정말 해야할 중요한 일은 '어떤 면을 개선하겠다'는 선에서 그치게 놓아두지 말고, 그것을 구체적인 실행계획으로 만들어내도록 가이드 하는 것이다.
즉, "그럼 당장 내일부터 구체적으로 무엇을 하겠는가. 언제까지. 그 일이 진척되는 것을 언제 만나서 함께 점검하겠는가." 이런 식으로 진전시킨다. 이것은 상사의 높은 관심을 뜻하며, 책임을 함께 지는 것을 의미하고, 나중에 성과가 나왔을 때 진정으로 함께 축하할 수 있는 토대가 된다.
개인적으로 이 과정은 나에게 대단한 전환을 가져왔다. 당연히 직원보다는 내가 더 지혜롭고 더 현명한 결정을 내릴 것이라고만 생각해왔었다. 그런데 코칭 접근법을 사용해보니, 종종 직원들이 생각해낸 해결책이 더 낫거나, 혹은 그들에게 더 잘 맞았다.
내가 생각하는 'Best Way'가 과연 그에게도 'Best Way' 라고 할 수 있는가. 아닐지도 모른다. 게다가 적어도 자신의 해결책을 실행하는 데 노력하는 것은 상사의 지시사항을 이행하는 것에 비해 몇 배나 더 신바람 나는 일이다.
어떻게 할 때 그가 일에 더 에너지를 쏟고 성과를 높이기 위해 분투할지는 자명하지 않은가.
[출처] 에치필
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