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파워 브랜드를 구축하는 7가지요건
작성자 : M 최고의하루
등록날짜 : 2008.12.19 14:03
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파워 브랜드를 구축하는 7가지요건


박 찬 수 I 고려대 경영학부 교수 / LG Ad Zine

 

파워 브랜드’라고 하면 많은 사람들은 코카콜라 • IBM • Sony • 디즈니 • 맥도날드 등을 떠올릴 것이다. 우리 브랜드들 중에서는 아마도 초코파이 • 다시다 • 에이스침대 • 애니콜 등을 떠올리는 사람들이 많을 것이다. 그렇다면 이 글에서는 파워 브랜드의 개념을 명확히 정의하고, 파워 브랜드가 갖추어야 할 조건들을 살펴보기로 한다.

 

‘파워 브랜드’란 무엇인가? 단순히 많이 팔리는 브랜드를 파워 브랜드라고 부를 수는 없다. 예를 들어, 몇 년 전까지만 해도 가격파괴를 앞세워 우리나라 PC시장에서 돌풍을 일으켰던 세진컴퓨터는 분명 많이 팔리는 브랜드였지만 이를 파워 브랜드라고 부르는 사람은 별로 없을 것이다. 어떤 브랜드가 많이 팔리는 원인이 세진컴퓨터의 경우처럼 낮은 가격에 있거나, 우리나라의 많은 대기업 브랜드들이 그렇듯이 광범위하고 강력한 영업력과 유통망에 있다면, 그 브랜드가 많이 팔린다고 해서 파워 브랜드라고 부를 수는 없다. 오히려 어떤 브랜드가 많이 팔리는 원인이 강력한 브랜드 자산에 있을 때 우리는 비로소 그 브랜드를 파워 브랜드라고 부를 수 있다. 그럼 이제부터 파워 브랜드가 갖추어야 할 조건들을 알아보기로 하자.

 

1. 브랜드 아이덴티티가 수립되었고 그것이 조직 내에서 공유되고 있는가?

 

브랜드 아이덴티티(brand identity, B.I.)를 수립한다는 것은 고객들이 우리 브랜드에 대하여 궁극적으로 어떤 브랜드 연상을 갖도록 할 것인가를 결정하는 것이다. 즉, 브랜드에 대한 비전, 또는 목표를 수립하는 것이라고 할 수 있다.


브랜드 이미지는 고객들이 현재 갖고 있는 브랜드 연상을 의미하는 반면, 브랜드 아이덴티티는 고객들이 앞으로 갖게 될 브랜드 연상을 의미한다. 이러한 브랜드 아이덴티티가 있어야 하는 이유는 이것이 브랜드 자산을 구축하기 위한 여러 가지 활동들이 지향해 나가야 할 방향을 제시해주는 역할을 하기 때문이다. 개인이든 조직이든 명확한 비전이나 목표 없이는 방황하게 되는 것처럼 브랜드 역시 뚜렷한 브랜드 아이덴티티 없이는 파워 브랜드가 될 수 없다. 그러나 안타까운 사실은 우리나라의 브랜드들 중에서 명문화된 브랜드 아이덴티티를 갖고 있는 브랜드들은 극히 소수에 불과하다는 것이다. 이런 실정에서 ‘브랜드 경영’을 한다고 나서는 것은 한낱 공염불에 지나지 않는다.


브랜드 아이덴티티를 구축하는 것 못지않게 중요한 것은 이를 조직 구성원 모두가 공유하는 것이다. 이는 주로 ‘제품’으로 말하는 제조업보다는 직원들이 직접 고객들을 대면하는 서비스업에서 더욱 중요하다. 브랜드 아이덴티티가 공유되게 하려면 브랜드 매뉴얼을 배포한다든지, 사내 교육을 시킨다든지 하는 방법들을 쓸 수도 있다. 하지만 브랜드 아이덴티티가 조직의 비전과 일관성을 갖도록 수립한다면 훨씬 적은 노력으로 조직의 구성원들이 브랜드 아이덴티티를 공유하게 만들 수 있을 것이다

 

2. 표적시장의 고객들이 높은 인지도를 갖고 있는가?

 

파워 브랜드들이 갖고 있는 공통적인 특징은 표적시장의 고객들에게 높은 인지도를 누리고 있다는 것이다. 인지도가 왜 중요한가 하는 것은 특별한 설명이 필요 없을 것이다. 오히려 문제가 되는 것은 어느 수준의 인지도가 있어야 되는가 하는 점이다. 보조인지도(또는 재인, aided awareness)가 높으면 충분한 것인지, 아니면 비보조인지도(또는 회상, unaided awareness)가 높아야 되는 것인지, 혹은 최초상기도(top-of-mind awareness)가 높아야 하는 것인지에 대해서 기존의 문헌들은 명확한 가이드라인을 제시하지 않고 있다. 그러나 일반적으로 구매자들의 관여도가 낮거나 경쟁 브랜드들의 수가 많은 카테고리에서는 보조인지도가 높다는 것만으로는 충분하다고 할 수 없으며, 비보조인지도, 혹은 가능하다면 최초상기도를 높이기 위한 노력을 기울여야 한다. 반대로 구매자들의 관여도가 높거나 경쟁 브랜드들의 수가 적은 카테고리에서는 보조인지도가 있다면 일단 구매자의 고려 대상에 포함되기 때문에 보조인지도가 높다는 것만으로도 인지도의 ‘허들’은 넘었다고 할 수 있다.

 

3. 표적시장의 고객들이 우리 브랜드에 대해 유리하고, 강력하며 독특한 연상을 갖고 있는가?

 

브랜드 인지도를 높이는 것이 브랜드 자산 구축의 전부는 아니다. 인지도 그 자체만으로는 구매자에게 ‘왜 다른 브랜드가 아니라 우리 브랜드를 구입해야 하는가’하는 이유를 제공해주지 못하기 때문이다. 브랜드를 들어보기는 했는데, 도대체 그 브랜드가 무엇을 의미하는지, 왜 좋은지를 모르는 고객들이 많다. 소위, 저관여 상황에서 구입되는 상품들의 경우 높은 인지도만 있으면 충분할 수도 있지만, 고관여 상황에서 구입되는 상품들의 경우에 높은 인지도는 강력한 브랜드 자산을 구축하는 데 필요조건은 될지언정 충분조건은 되지 못한다. 즉, 고객들이 우리 브랜드에 대하여 아는 것이 많으면 많아질수록 브랜드 자산은 더욱 튼튼해진다.

 

그러면 브랜드 연상은 어떻게 형성되는 것일까? 다음과 같은 예를 통하여 살펴보자. 가령, 어떤 고객이 맥도날드를 인지하고 있다고 하자. 그 고객은 광고에 접함으로써, 또는 다른 사람들의 이야기를 들어보거나 직접 이용해 봄으로써 여러 가지 이미지들을 형성하게 된다. 예를 들어, 미국 프로야구의 홈런왕 맥과이어가 등장한 ‘빅맥’ 광고, 아이들의 생일파티, 900원짜리 햄버거 등의 이미지들을 맥도날드에 대하여 갖게 되었다고 하면, 이러한 이미지들은 이 고객의 기억 속에 아래 그림과 같이 저장되어 있다고 가정할 수 있다<그림 1>.

 

즉, 맥도날드라는 브랜드를 중심으로 하여 이 브랜드와 관련된 이미지들이 방사형으로 연결되어 있는 형태로 나타낼 수 있는 것이다. 이러한 이미지들을 브랜드 연상(brand associations)이라고도 부르는데, 브랜드 자산이 형성되려면 이러한 이미지들이 유리하고 강력하며 독특해야 한다.


<그림 1>을 보면, 어떤 이미지들은 맥도날드에 유리한 것이지만(예: 홈런왕 ‘빅맥’), 어떤 이미지는 불리하다(예: 평범한 메뉴)는 것을 알 수 있다. 그런데 이 경우에는 유리한 이미지들이 압도적으로 많기 때문에 브랜드 자산이 형성되기 위한 첫번째 조건은 충족되었다고 할 수 있을 것이다.


그러나 유리한 이미지들이 아무리 많다고 해도 그것들이 강력하지 못하면 브랜드 자산이 형성되지는 못할 것이다. 브랜드 이미지가 강력하다는 것은 고객이 맥도날드를 머리 속에 떠올렸을 때 그 이미지가 빨리 떠오른다는 것을 의미한다. 한 예로, 고객이 길 모퉁이에 나란히 있는 맥도날드와 롯데리아 중에서 어디에 갈까 망설이는 경우를 생각해 보자. 비록 이 고객은 기억 속에 맥도날드에 대해서 유리한 이미지들을 불리한 이미지들보다 많이 갖고 있지만, 결정을 내려야 하는 그 순간에 하필이면 ‘평범한 메뉴’ 이미지가 가장 먼저 떠올랐다면 아마 롯데리아에 가게 될 것이다. 이는 유리한 이미지들이 되도록 강력하게 연결되어 있어야 비로소 브랜드 자산이 강력해질 것임을 말해주는 것이다.

 

마지막으로, 브랜드 이미지가 독특해야 한다는 것은 그 이미지를 다른 브랜드도 갖고 있어서는 안된다는 것을 의미한다. 예를 들어, <그림 1>의 고객은 맥도날드에 대해 ‘신속한 서비스’라는 이미지를 갖고 있지만, 이 이미지는 동시에 롯데리아와도 연결되어 있으므로 맥도날드의 브랜드 자산을 높이는 데 기여하지 못하게 될 것이다.


결국 브랜드 자산은 브랜드 인지도와 브랜드 이미지에 의하여 형성되는 것이다. 그러므로 브랜드 자산을 강화하기 위해서는 우선 브랜드를 고객들에게 인지시켜야 하고, 일단 브랜드를 인지한 고객들의 마음 속에 그 브랜드에 대하여 유리하고 강력하며 독특한 이미지들을 갖도록 하여야 한다.


4. 브랜드 커뮤니케이션이 일관성 있게 전개되고 있는가?

 

브랜드를 오랜 시간에 걸쳐서 관리할 때, 그 일관성을 잃어버려서 처음에 고객의 마음 속에 형성되었던 강력한 믿음이나 이미지에 혼란을 일으키고 결국에는 그를 약화시키는 사례를 자주 볼 수 있다. 예를 들어, 어느 화장품 회사의 브랜드가 처음에 감성적인 이미지를 강조함으로써 시장에서 좋은 반응을 얻게 되었다고 하자. 그런데 이 브랜드의 관리자는 자기 브랜드가 경쟁 브랜드 대비 기능적 이미지가 부족하기 때문에 감성적인 이미지에 기능적인 이미지를 덧붙일 계획을 갖고 있다면 필자는 ‘도시락을 싸 들고 다니면서’ 그 브랜드 관리자를 말릴 것이다. 거의 모든 브랜드 관리자들이 자신의 브랜드가 감성적이면서도 기능적이고, 고품질이면서도 경제적이고, 남성적이면서도 여성적이며, 기성세대는 물론 신세대에도 어필하도록 만들려는 유혹을 받게 된다. 그리고 불행하게도 상당히 많은 경우 그러한 유혹에 넘어가서 그 동안 잘 가꾸어 온 브랜드 자산을 망쳐버리고 소비자의 마음 속에 혼란만 남기는 것을 보아 왔기 때문이다.

 

반대로 우리가 잘 아는 말보로 담배는 50년 가까이 ‘말보로 맨’을 주제로 동일한 컨셉트를 유지해 오고 있는데, 이 말보로 맨 컨셉트에서는 담배에 대한 이야기는 전혀 없이 오로지 남성적이고 거친 이미지만을 전달하고 있다. 만약 이 회사가 중간에 말보로 맨 컨셉트를 덜 강조하고 담배가 맛있다거나 타르가 적게 들었다는 쪽으로 방향을 선회하였다면, 미국 담배시장에서 25%의 점유율을 차지하면서 브랜드 자산 가치가 무려 220억 달러(2001 세계브랜드가치조사, 인터브랜드)가 넘는 것으로 추정되는 오늘날의 말보로를 만들 수 있었을까?

 

한 가지 컨셉트를 일관되게 밀고 나가라는 이 말은 언뜻 들으면 구매자들의 싫증을 유발할 위험성을 안고 있는 것처럼 생각되기 쉽다. 그러나 동일한 컨셉트를 유지하되 표현 방법은 주기적으로 변화시킴으로써 구매자의 마음 속에는 많은 연상들이 상호간의 긴밀한 연결 고리속에 형성되도록 할 수 있다. 말보로의 경우 어떤 때에는 카우보이가 등장하고, 또 어떤 때는 카우보이 모자나 부츠만이 등장하는 표현 방법을 쓰는 것이 그 한 예라 할 수 있다. 우리나라의 경우 에이스침대의 광고 캠페인이나 유한킴벌리의 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 캠페인 등이 오랫동안 동일한 컨셉트를 유지하면서도 표현 방식을 달리한 성공적인 사례로 꼽힐 수 있다.

 

5. 브랜드 자산을 정기적으로 측정하고 이를 성과에 반영하고 있는가?

 

‘Measurable is manageable’이라는 말이 있듯이, 어떤 자산을 관리하려면 그 자산의 가치를 측정할 수 있어야 한다. 브랜드의 경우도 예외는 아니다. 정기적으로 브랜드 자산의 가치를 측정함으로써 현재 상태를 파악할 수 있고, 브랜드 자산을 더욱 강화시킬 수 있는 전략을 과학적으로 선택할 수 있으며, 그러한 전략을 실행한 성과를 평가할 수 있다.


그러나 모든 기업들이 생산설비•부동산, 또는 재고 자산 등은 그 가치를 정기적으로 측정하면서도 그에 못지않게 중요한 자산인 브랜드의 가치를 정기적으로 측정하는 기업들은 많지 않다. 이렇게 된 데에는 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다도 실무에서 브랜드 자산 측정에 대한 이해가 부족했다는 데에 큰 원인이 있다고 할 수 있다. 그런데 필자는 그 동안 다양한 브랜드 자산 측정 방법들에 대한 소개를 여러 지면을 통하여 해왔기 때문에2), 이 글에서는 브랜드 자산 측정의 가장 기본적인 아이디어만을 설명해 보고자 한다.


브랜드 자산이란 기본적으로 ‘브랜드가 기업에 창출해주는 부가가치’이기 때문에 브랜드 자산을 측정할 때에는 이러한 개념에 충실하여야 한다. 즉, 한편으로는 우리 회사가 현재 이 브랜드로부터 얻고 있는 이익을 계산하고, 다른 한편으로는 우리 회사가 이 브랜드를 구축하기 위한 활동들을 수행하지 않았을 때 얻게 되었을 이익을 추정한 다음, 이 둘 사이의 차이를 계산하여야 한다. 왜 이렇게 해야 하는지를 이해하기 위해서 다음 예를 살펴보자

 

<그림 2>에는 판촉 전후에 흔히 발견되는 매출액 패턴이 나와 있다. 이 그림에서 구간 A가 판촉(예를 들어, 바겐세일)이 실시된 기간을 나타낸다. 이 그림을 보고 판촉이 매출액에 미친 영향을 평가해야 한다면 어떻게 해야 할까? 만약 판촉기간 동안 발생한 매출액 전부를 판촉의 효과라고 간주하는 사람이 있다면 그 사람은 서둘러 보따리를 싸야 할 것이다. 구간 A에서 판촉을 하지 않았더라도 어느 정도의 매출은 발생할 수 있음이 분명하기 때문이다. 이것을 베이스라인이라고 할 때, 이 베이스라인은 이 기간 동안의 경쟁자들의 마케팅 활동 수준, 그리고 판촉을 제외한 우리의 마케팅 활동 수준, 시기, 기타 환경적 요인들에 따라 달라지므로 정확히 추정하려면 상당히 복잡한 분석을 해야 한다. 그러나 편의상 <그림 2>에서는 베이스라인을 판촉 전후의 매출액을 연결한 점선으로 표시한다면, 판촉이 매출액에 미친 영향은 판촉 기간 동안에 발생한 매출액에서 베이스라인을 차감하고 남은 부분으로 측정하여야 한다.


브랜드 자산의 경우도 마찬가지이다. 어떤 브랜드가 자산 가치를 갖게 된 것은 기업이 브랜드를 구축하기 위한 여러 가지 활동들을 수행한 결과이다. 따라서 우리가 판촉 활동의 성과를 평가하는 것과 마찬가지 논리로 브랜드 구축 활동의 성과, 즉 브랜드 자산도 현재의 성과에서 베이스라인을 차감한 나머지로서 측정하여야 한다. 여기서 베이스라인이란 다름 아니라 우리 회사가 그 브랜드를 구축하기 위한 활동들을 전혀 수행하지 않았을 경우에 얻게 되었을 이익에 해당된다. 예를 들어, 삼성전자가 애니콜이라는 브랜드는 갖고 있었지만 이 브랜드를 구축하기 위한 활동(광고 등)들은 전혀 하지 않고, 단지 푸시 활동만으로 애니콜을 판매하였다면 얼마만큼의 이익을 얻을 수 있었을지를 추정하여야 한다.

 

그런데 브랜드 자산 측정 방법을 개발하기 위해서 만 10년 동안 연구해 온 필자가 안타깝게 생각하는 것은 기존에 나와 있는 여러 측정 방법들 가운데 브랜드 자산의 개념에 충실하지 못한 측정 방법들이 많다는 점이고, 적지 않은 기업들이 이러한 방법들을 무비판적으로 받아들이고 있다는 것이다.

 

6. 브랜드가 폭넓은 확장 가능성을 갖고 있는가?

 

기업 환경의 변화로 많은 기업들이 수익성을 중시하게 되면서 새로운 브랜드를 내놓기보다는 기존의 브랜드들을 새로운 상품이나 사업에 확장하는 추세가 두드러지게 나타나고 있다. 그러자면 그 브랜드가 다양한 상품이나 사업에 확장될 수 있는 가능성을 갖고 있어야 한다.


하지만 브랜드 확장에 대한 기존의 연구 결과들이나 사례들을 분석해 보면 특정 카테고리에서 매우 강력한 브랜드 자산을 구축한 브랜드가 반드시 브랜드 확장에 성공하는 것은 아니라는 것을 알 수 있다. 리바이스가 기성복 시장에서 실패한 고전적인 사례에서부터 델컴퓨터가 온라인 시장에서 고배를 마신 최근의 사례까지 모두 이를 반증하고 있다. 이것은 그 브랜드가 특정 상품 카테고리 연상을 지나치게 강하게 갖고 있을 때 발생하는 현상이다. 즉, ‘리바이스 = 청바지’이고 ‘델컴퓨터 = PC’라는 연상이 너무 강력했기 때문에 약간만 다른 카테고리에서도 여지없이 실망스러운 결과를 얻게 된 것이다. 결국 역설적이지만, 어떤 카테고리에서 너무 성공을 거둔 브랜드는 다른 카테고리로 확장하는 것이 어렵다고 볼 수 있다.

 

반면에, 롤렉스나 피에르가르뎅 같은 브랜드들은 매우 다양한 카테고리에 확장될 수 있는 가능성을 갖고 있다. 또 우리나라의 LG•삼성•SK 같은 브랜드들 역시 실제로 매우 다양한 사업 영역에 성공적으로 확장되고 있다. 이것은 이 브랜드들이 특정 상품 카테고리 연상이 아니라 다소 추상적인 연상을 갖고 있기 때문에 가능하다. 롤렉스나 피에르가르뎅은 ‘부’ 또는 ‘고급’ 연상을 갖고 있고, LG•삼성• SK는 대기업으로서의 ‘신뢰’를 갖고 있는데, 이러한 연상은 어느 상품 카테고리에서든지 긍정적으로 받아들여질 수 있다.


결론적으로, 한 브랜드가 특정 상품 카테고리 연상만 갖고 있다면 확장 가능성이 매우 제한된다. 그러므로 브랜드 아이덴티티를 구축할 때 상품 카테고리 연상 이외에 다소 추상적인 연상(예: 사용자 연상•사용상황 연상•브랜드 퍼스낼리티 등)들을 포함시키고 이를 적극적으로 브랜드 커뮤니케이션에 활용하는 것이 바람직하다.


나아가 보다 근본적으로는 브랜드를 만들 때 미래에 확장할 가능성을 고려하여 이름을 짓는 지혜가 필요하다. 예를 들어 ‘한스푼’은 농축세제의 이름으로는 매우 좋은 이름이지만 확장 가능성을 놓고 보면 그렇지 못하다고 볼 수 있다.


7. 브랜드가 적절하게 확장되었는가?

 

파워 브랜드는 구축하기도 힘들지만 이를 지속적으로 잘 관리하는 것도 쉬운 일은 아니다. 특히, 앞서 언급한 것처럼 하나의 상품 카테고리에만 쓰이는 것이 아니라 브랜드 확장이 거듭되어 다양한 카테고리에서 우리 브랜드가 쓰이고 있다면 더욱 더 세심한 주의가 필요하다.


흔히 어떤 상품 카테고리에 진입할 때 부딪치는 이슈는 ‘새로운 브랜드를 쓸 것인가 아니면 기존 브랜드를 쓸 것인가’하는 문제로 요약된다. 그러나 필자는 이것은 문제의 본질을 너무 단순하게 본 것이라고 생각한다. 필자라면 이 문제를 ‘기존의 브랜드를 어느 정도로 활용할 것인가’라고 바꿔 쓸 것이다. 즉, 기존 브랜드를 쓰느냐 안 쓰느냐의 두 가지 대안만이 있는 것이 아니라 기존 브랜드를 어느 정도로 활용하느냐에 따라서 많은 대안들이 있을 수 있다는 것이다.

 

이를 잘 보여주는 것이 세계적인 호텔 체인인 매리어트(Marriott)의 사례이다. 매리어트는 가격대별로 여러 개의 체인을 운영하고 있는데, 최고급 호텔인 리츠 칼튼(Ritz-Carlton)에는 매리어트라는 이름을 전혀 쓰지 않는 반면, 그보다 저렴한 풀 서비스(full service) 호텔에는 매리어트를 크게 내세우고, 중저가 체인에는 각기 다른 이름을 쓰되 매리어트를 앞이나 뒤에 붙임으로써 위험을 줄이면서 후광을 입도록 하고 있다. 예를 들어, 비교적 비싼 레지던스 인(Residence Inn)에는 매리어트가 앞에 붙지만, 그 아래인 코트야드 (Courtyard)와 페어필드 인(Fairfield Inn)에는 매리어트가 뒤에 작은 글씨로 붙는다. 또 심벌 마크의 색상도 각각 다르게 함으로써 매리어트 호텔과 나머지 체인들을 뚜렷이 구분하고 있다. 더구나 중저가 체인의 경우 매리어트라는 브랜드를 단지 ‘보증인’의 역할을 수행하도록 함으로써 장차 이들 체인들이 자리를 잡게 되면 언제든지 매리어트 브랜드가 떨어져 나올 수 있도록 운신의 폭을 넓힌 것은 눈 여겨 보아야 할 대목이다. 중저가 체인에 매리어트 브랜드가 붙어 있는 것이 장기적으로는 바람직하지 않기 때문이다.

 

우리 기업들은 새로운 사업이나 상품 카테고리에 들어갈 때 모(母) 브랜드를 업고 들어가면 계속 모 브랜드를 붙여두는 경직된 브랜드 운용을 하는 경우가 많은데, 매리어트의 사례가 이에 대한 귀감이 될 것이라 하겠다.   

 

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