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삼성 홈플러스 경영전략
작성자 : 2 네오
등록날짜 : 2009.11.05 20:06
4,342

Ⅰ기업소개<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

1. 삼성-TESCO 홈플러스 소개

 

1) 회사 설립

삼성 TESCO 홈플러스는 삼성물산의 유통업체 홈플러스와 영국 TESCO의 합작 회사다. <?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />1995년 5월 1 출범한 삼성 TESCO 홈플러스는 영국 TESCO의 현금 2,568억원, 삼성물산의 현물 600억원, 총 자본금 3,168억원으로 시작했다. TESCO는 지난 99 5월 삼성물산과 합작계약을 통해 삼성TESCO를 설립하면서 홈플러스 지분 51%를 인수했고 같은해 6 81%, 지난 2002 2월에는 89%까지 지분율을 확대했다.

2) 회사 현황

① 종업원 수: 2001 3월 기준으로 종업원 수는 3,470명에서 2003 12월 기준으로 8,000명 이상이다.

② 매출액: 2000년은 6,510, 2001 1 4,000, 2002 2 1,468 2003 29,263억의 매출을 올리고 있다.                        

2001 13000 억원의 매출로 전년대비 230% 성장하며 3년만에 1조원 매출 돌파라는

유통업체 최단기간 기록을 세우며 20개 점포의 까르푸를 밀어내고 매출기준 업계3위 자리에 오른다. 2002년에는 21468억원의 매출을 올려 진출 3년만에 할인점 업계 2, 재계 매출순위 80위 기업으로 뛰어오르는 성과를 거두었다.

③ 삼성TESCO 24 "TESCO와 삼성물산은 홈플러스 합작 계약을 2011년까지 연장하고, 향후 7년에 걸쳐 TESCO가 삼성물산으로부터 홈플러스 보유지분 10%를 추가로 인수해 지분율을 99%로 늘리기로 했다"고 밝혔다. 이번 계약 연장 및 TESCO의 지분 확대는 삼성물산의 재무구조 개선을 위한 것이며 삼성TESCO의 경영에는 큰 변화가 없을 것으로 보인다.  

3) 점포운영 현황

2004년 현재 30개 점포 운영 중,(99-2, 2000-7, 2001-14)

2005년까지 55개 점포 출점 예정

4) 기업 이념

고객에게 항상 더 높은 가치를 제공하는 것이 삼성 TESCO 홈플러스의 기업 이념이다. 기존의 할인점, GMS, 백화점, 카테고리킬러와는 확실히 차별화된 새로운 개념의 업태를 만들려고 노력하고 있다. 고객들이 좋은 품질의 상품을 싸게 구매하면서 편리하고 쾌적한 쇼핑환경을 즐길 수 있는, 좋은 서비스를 받을 수 있는, 고객들이 최고의 가치를 느낄 수 있는 점포를 만들려는 게 삼성 TESCO 홈플러스의 목표이다.

 

 

2. 진입과정

 

1) TESCO의 한국 시장 진출 배경

1998년에는 미국과 유럽의 아시아 기업 인수합병(M&A)규모가 사상 최고치에 이르렀다. 그 이유는 아시아 외환위기로 현지 기업들의 가격이 땅에 떨어지면서 미국과 유럽의 아시아 기업 사냥이 본격화된 것이다. 특히 영국이 아시아 기업 매수에 적극적이었던 것으로 나타났다. 영국의 TESCO 35천만달러를 투입해 태국의 슈퍼마켓체인을 인수한 것이 그 대표적인 일이다. TESCO는 이미 자국의 유통점 포화상태를 간파하고 동북아시아 쪽으로 진출을 꾀하고 있었다. 그래서 태국을 시작으로 동북아시아에 진출하게 되었는데 중국 시장에 진출하기 위해서는 발판이 필요했고 그 발판이 바로 한국이 된 것이다.

 TESCO는 우선 한국 내의 인수할 만한 기업을 찾고 있었고, 그 때 마침 삼성물산의 홈플러스에서도 외자유치를 위해서 국외 기업을 물색하고 있었다. 신규 투자 없이는 다국적 유통업체들과의 경쟁에서 살아남을 수 없다는 인식이 국내 유통업계에 팽배했기 때문이다. 이렇게 두 기업은 시기 적절한 때에 연결될 수 있었다.

2) 진입 시기 및 순서

TESCO와 삼성물산 홈플러스는 1998 8월부터 협상을 시작했다. 이미 TESCO는 삼성물산에 대한 데이터를 충분히 수집한 상태였고, 삼성물산도 많은 다국적 유통업체에 대한 자료들과 TESCO 관련 데이터를 갖고 있는 상태라 수월하게 협상이 진행될 수 있었다.

1999년 초에는 삼성물산과 TESCO사 유통사업부문 합작법인 설립작업이 급진전되었고, TESCO사 협상단이 방한하여 유통사업팀과 합작법인 설립을 위한 협의를 진행시켰다.

삼성물산의 백화점 부문(삼성플라자)이 합작법인에 포함되느냐의 여부로 협상이 오고갔으나 TESCO측은 삼성의 백화점 부문보다는 할인점인 대구 및, 부산, 경남 창원, 경기도 수원 등지의 홈플러스부지에 더 관심을 보였고 백화점 부문 인수에는 난색을 표명했다. 계속적인 협상을 통해서 마침내 삼성물산 유통부문 홈플러스와 영국 TESCO의 합작회사인 삼성TESCO주식회사가 법인등록을 마치고 1999년 5월 1 출범했다.

3) Entry mode 결정

 영국기업들은 특히 IMF이후 한국에 활발하게 진출했다. 영국기업의 한국진출은 대부분 국내업체와 합작형태로 진출하는 게 특징이다. TESCO도 역시 삼성물산과 합작을 통해서 한국시장에 진출하게 되었다.

4) 합작 배경

① 타 유통대기업과 달리 호의적인 분위기 형성

삼성그룹은 IMF이후 그룹차원의 구조조정 필요성을 제기했고 삼성물산 유통부문에 대한 외자유치를 결정했다. 그래서 자본유치를 위한 해외기업 선정작업에 착수했고 해외 거대 유통기업들과의 광범위한 사전접촉을 시도했다. 그러나 대부분의 해외 유통 대기업은 자기만의 standard를 고수했고, 한국적 현실에는 관심이 없었다. 자국 문화의 방식을 강요했고, 한국사람을 믿을 수 없겠다는 반응들이었다. 거기에 반해 TESCO는 한국 시장 진출에 관심을 갖고 있었고 많이 열려있었기 때문에 합작을 할 수 있었다. 그래서 경영권을 공평하게 나눠 가지자는 데 합의했다.

② 공존공영과 파트너십의 기업철학의 Match

삼성은 직원들에게는 신뢰를 바탕으로 하며 납품업체들에게는 공동구매원칙을 적용하는 등 공존공영의 철학을 강조하고 있다. TESCO도 파트너십을 강조하는 기업문화를 가지고 있는데 TESCO라는 이름에서 잘 드러난다. TESCO에서 TES Supplier, CO Cohen이라는 회사 오너의 이름을 따서 만들었다. 공급자 이름을 앞에 두고 사명을 정할 정도로 파트너십이 투철하다

5) 합작 내용

 삼성물산 현명관(玄明官) 부회장과 TESCO의 리드 부회장은 1999년 4월 24 서울 신라호텔에서 삼성물산 유통사업 부문 지분 51% TESCO에 넘기기로 계약을 체결했다.

이날 계약에서 양사는 1999년 5월 1 `주식회사 삼성-TESCO'란 유통 전문 합작회사를 설립, 출범시키기로 했다.

 합작 법인 지분은 삼성측 49%, TESCO 51%로 돼있다. 지분 매각 대금으로 삼성측은 TESCO로부터 25000만달러를 받기로 했다. 또 사업확장 과정에서 추가자금이 필요할 경우 일정기간이 지난 후 삼성물산은 소유지분 중 30% TESCO 측에 추가 매각키로 했다.

다만 양측은 삼성물산이 수년 내 일정 지분을 되살 수 있는 권리(BUYBACK OPTION)를 갖는데 합의했다.

 합작법인은 삼성물산 유통부문의 이승한(李承漢) 대표이사를 포함한 현 경영진을 그대로 유지시키고 직원들의 고용도 모두 승계하기로 했다. 그 후 1999 7월에 TESCO사는 삼성물산의 지분 30%를 추가로 인수했다. 이에 따라 삼성과 TESCO 간 상호 지분율은 49 : 51에서 19 : 81로 바뀌었다. 파이낸스, 마케팅은 삼성에서 맡고 TESCO는 오퍼레이션 등을 맡는 식으로 합작을 했다.

 

3. 경쟁전략

 

1) 철저한 현지화 경영

세계유통산업 최초로 Glocal Standard 경영을 실현했다. 한국과 영국, 삼성과 TESCO의 장점만을 골라 Global Standard 경영과 Local Practice를 결합한 「Glocal Standard」경영을 1년 내에 조기 정착시켰다.

2) 훌륭한 기업문화 창출

동양의신바람(Shinbaram)문화와 서양의 합리문화(Ration)를 결합한 신바레이션 문화(Shinbaration Culture)를 성공적으로 정착시켰다. 신바레이션은 신바람(Shinbaram)과 합리(Ration)의 합성어로, 삼성 TESCO CPS 문화 중, 신바람 문화와 프로문화를 적절하게 접목시킨 것이다. 특히 한국기업과 영국기업이 만나 탄생한 삼성TESCO는 서로의 장점을 완벽하게 조화시켜 조직의 역량을 더욱 성장시킨 기업으로 평가되고 있다.

3) 가치점(Value Retail Store)이라는 새로운 개념의 유통업태 창출

유통은 회사 이념과 경영자의 철학, 회사정책 및 전략 등에 따라 다양한 천태업태가 존재한다. 삼성 TESCO 홈플러스는 기존의 할인점, GMS, 백화점, Category Killer와는 확실히 차별화 된 새로운 개념으로 단지 싸게 상품을 파는 할인점이 아니다. 또한 할인점들이 소홀하기 쉬운 시설과 서비스에 각별히 주의를 기울여 할인점 가격으로 백화점식 분위기에서 쇼핑할 수 있도록 하는데 노력을 기울였다.

- 가격: 경쟁점 대비 35% 저렴한 가격

        (한국유통대상 가격혁신부문 수상 2000)

- 상품: 품질, 위생, 청결에 완벽한 상품 및 경쟁점 대비 우위 확보

- 환경: 밝고, 쾌적하고, 깨끗한 환경 제공

        (환경부 주관 환경경영대상 수상 2001)

- 친절: 세계 최고의 친절 서비스

        (표준협회 주관 한국서비스대상 수상 2001)

- 편리성: 민원업무, 은행, 세탁, 사진, 약국, 미용실, 병원 등 모든 업무를 함께 할 수 있는 원스톱 라이프 서비스 개념

- 문화/교육: 교육, 문화, 오락 등을 위한 문화센터 및 교육 프로그램 운영 

 

4. 마케팅 전략수립

 

1) Price

① 상품 가격의 차별화 (Basket Price)

철저한 가격 경쟁력 우위 확보

->소비자가 가장 많이 찾는 600가지 아이템(바스켓 아이템)에서 경쟁사 대비 최저 가격을 제공함( 3~5% 저렴한 가격)

->잘 팔리지 않는 재고품을 싸게 판매하는 것이 아니라 소비자들이 가장 많이 찾는 아이템을 설정한다. (2000년 한국 유통 대상 가격 혁신부문 수상)

② 유통비의 절감

산지 직거래 체제의 구축으로 저렴한 가격에 제품을 공급.

바스켓 프라이스 아이템 가격의 경쟁력 확보 가능하다.

③ 가격마크

가격에 ‘초특가’, ‘하나 더’, ‘추가증정’, ‘광고상품’ 등 가격마크를 붙여 소비자와 커뮤니케이션이 가능하도록 한다.

④ 고품질 저가격

재고 부담을 안고 직영판매율 제고로 고품질 저가격 형성한다.

2) Product

① 산지 직거래로 신선한 제품 공급

농산물 전품목을 농협 중앙회가 선정하는 조합을 통해 구매하고 직거래체계 개편에 따른 물류 효율성을 높이기 위해 양재동과 창동, 성남, 군위 등 농협종합유통센터를 적극적으로 활용하고 있다.

full line 상품구색을 원칙으로 하지만 모든 종류에 있어 홈플러스가 경쟁사 대비 우위를 점할 수는 없다. 그래서 ‘선택과 집중’이라는 목표로 홈플러스가 선정한 5개 품목인 정육, 조리제안, 가정, 완구, 여성내의를 부분 특화해서 양질의 저가전략을 세우고 있다.

③ 품질, 위생, 청결에 완벽한 상품으로 경쟁점 대비 우위 확보

->경영의 최우선 순위를 소비자의 위생, 청결, 안전'에 두고 이를 위해 SSA CRED 365 Program을 운영한다.

3) Place

① 전략적 입지조건

홈플러스는 ‘1번지 1호점’이라는 목표를 세우고 있다. 그만큼 입지 선정이 점포의 성공요인에 있어 상당부분을 차지하는 만큼 전국의 상권을 철저히 분석해 전략적 입지에 있는 좋은 위치의 부지를 매입한다.

② 쇼핑환경

홈플러스는 밝은 조명과 깨끗한 매장, 그리고 높은 천장을 두어서 소비자로 하여금 편안함을 느끼게 하고 실제 매장의 사이즈보다 훨씬 넓어 보이는 효과를 얻기도 한다.

TESCO의 축적된 노하우를 바탕으로 홈플러스는 지역의 상권을 개발하는데 노력한다.

4) Promotion   

① 개장 기념 특별행사

홈플러스는 원칙적으로 점포의 오픈일을 알리기 위한 신문 광고를 제외하고는 TV광고나 인쇄매체 광고를 하지 않는다. 투자비용에 비해서 효과가 적기 때문이다. 그래서 고안해 낸 것이 특별행사를 통해 신문 등 관련 매체에 기사화 되면서 PR 효과를 얻는 방법이다.

-기네스 오픈 마케팅

새로운 점포 오픈행사때 기네스 기록을 세우는 이벤트를 개최한다. 예를들어 홈플러스 인천 간석점의 경우 개점을 기념해 매장 정문에서 세계 최대 크기 부채( 6m.높이 3m)를 선보여서 기네스에도 오르고 언론에 소개되는 효과도 거두었다.

② 지역 사회 공헌 활동

환경, 어린이, 인터넷을 사회 공헌 활동 3대 주제로 선정.

e파란 어린이 환경실천단 운영 - e파란 어린이 환경그림대회 주최, e파란 어린이환경그림 전시회 개최, 점포별 지역특성을 살린 환경캠페인 전개 등 e파란녹색운동의 지속적인 활동을 하고 있다. (e파란 어린이 환경 실천단을 운영→2005년까지 3,355명 실천단 운영계획)

③ 전단지 등의 배포

홈플러스는 백화점의 30% 수준인 월평균 1.5회 전단을 배포하고 있다. 1회 배포 때 비용은 점포당 2000~2300만원에 육박한다. 그러나 이로 인해 최저가 실현이라는 고객과의 약속을지킬수있고 또한 투자비용만큼 효과를 거둘수있어 홈플러스전점에서 실시하고 있다. (홈플러스 전단에 인쇄된 에누리 쿠폰을 가져오면 쿠폰 1개당 한 상품씩 150원에서 1만원까지 싸게 살 수 있다.)

5) Customer Services

홈플러스는 고객 서비스 측면에 있어 주차장과 계산대에 특히 초점을 맞추고 있다.

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① 넓은 주차장

할인매장을 찾는 고객들에게 주차장을 굉장히 중요한 서비스 요소이다. 홈플러스는 그에 착안해서 무엇보다 넓은 주차장을 마련했다. 지금은 1,000대를 기준으로 하고 있는데 2003년부터 오픈하는 매장에서는 1,200대를 기준으로 할 예정이다. 이는 경쟁사보다 200여대 정 많이 주차할 수 있는 규모이다. 또한 주차 도우미를 배치해서 고객에게 보다 신속하고 정확하게 주차할 수 있도록 돕고 있다. 주차장의 경사각도도 법에 명시되어 있는 16도보다 4도 가량 낮춰서 12도로 설계해 특히 여성고객들의 불안함을 감소시켜 주는 등 고객을 위해 많은 배려를 하고 있다.

② 계산대

홈플러스는 고객 3명 이상이 기다릴 경우 새로운 계산대를 여는 것을 원칙으로 하고 있다. 고객에게 보다 빠른 서비스를 제공하고자 하는 목적이다.

③ 홈플러스는 그 밖에도 문화센터 등을 운영하고, 점포안에 다양한 고객 편의시설을 두고있어 ‘one-stop life services' 를 추구하고 있다.

 

6. 홈플러스의 차별화 정책

① 점포 만들기

-세계 최초로 SI(Store Identity)를 개발: 고객 의회

홈플러스의 외관은 영국의 국회의사당을 본뜨고 있다그것이 의미하는 것은 홈플러스는 모든 결정과정에 고객의 목소리를 반영한다는 홈플러스의 의지 표현이다.

-점포외관, 인테리어 디자인, 색상, 레이아웃 등 차별화

② 지역점포 전략

-홈플러스는 지역주민의 점포라는 인식

-직원 채용부터 지역인력을 채용, 협력업체도 지역 위주로 채용

-지역주민을 위한 교육 프로그램과 민원 서비스에 이르기까지 지역주민의 Community Center 역할

③ 무조건 반품제도

-불량제품이 아니더라도 고객의 맘에 들지 않으면 무조건 반품이 가능한 정책

 

참고자료

머니투데이(경제신문)

문화일보(2004-03-1018:00:41)

디지털타임스 2004-10-2510:59

동아일보 2004-10-2418:26

이승한사장 특강자료-21C지식특강

 

Ⅱ 삼성 TESCO 의 현지화 전략

삼성 TESCO 홈플러스는 가치점을 지향하고 현지화에 성공한 합작 할인점이다. 철저한 현지화 경영을 토대로 하여 새로운 조직문화를 창조하고, 고객중시 등의 다른 전략을 내세움으로써 그 입지를 굳혀나갔다. 같은 외국계 유통업체들이 한국시장에서 고전을 면치 못하고 있는 것과는 달리 삼성 TESCO 홈플러스가 현지에서 승승장구하는 요인은 철저한 고객연구를 통한 현지화 경영의 결과라고 보여진다.

TESCO는 위에서 언급했듯이 많은 외국 경쟁업체들이 이미 자리잡은 한국을 시장으로 선정하였다. TESCO라는 우리에게는 낯선 브랜드 네임뿐 아니라 후발주자라는 것을 감안하여 볼 때, TESCO는 다른 경쟁업체들에게는 없는 특별한 전략이 필요하였다. 여기서 TESCO는 까르푸나 월마트 등 세계다른나라에서 소위 잘 나가는 업체들이 우리나라에서의 실적이 미비하다는 점을 착안하였고, 그 원인으로 브랜드 네임이나 마케팅 전략, R&D 등을 자국에서 사용하던 그 방법대로 현지에 적용하였음을 알게 되었다.

TESCO가 현지에서 성공하기 위하여 해결해야 하는 가장 시급했던 문제는 인지도였다. TESCO는 삼성이라는 한국의 대기업을 사업 파트너로 선정하여 낮은 인지도 문제를 해결하였고, 할인점의 이름 또한 TESCO가 아닌 삼성의 홈플러스를 그대로 사용함으로써 현지화에 주력하기 시작하였다.

삼성 TESCO 홈플러스는 개점 이래로 다양한 마케팅 전략들을 내세워 입지를 굳혀나가고 있다. 이 중 많은 전략들이 현지화 전략과 맥락을 같이 해 나간다. 우리 조는 TESCO의 성공요인 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이 현지화 전략이라고 보았고, TESCO의 현지화에 대하여 좀 더 관심 있게 조사해 보았다.

 

 

TESCO의 현지화 전략은 눈에 띄는 한두 가지의 전략으로 구성되어 있는 것이 아니다. 그 내면을 조금 더 자세히 살펴보자면 글로벌 경영, 고객의회 전략, 장바구니 제도, 가치점 전략, 신바레이션 문화, 24시간 운영 제도 등 여러 가지 전략들이 자리하고 있다는 사실을 알게 된다. 하지만 그 전략들은 각자 따로 운영되고 있는 것이 아니라 모두가 현지화라는 끈으로 묶여 상호 연관성을 가진다. 이는 고객 의회 제도나 장바구니 제도, 가치점 전략, 24시간 운영 제도 등이 글로컬 경영이라는 하나의 틀 안에서 해석해도 무리가 없다는 점을 통해 알 수 있다.

 

1. 새로운 점포 가치점 전략 (현지화의 바탕이 되는 전략)

국내 소비자들이 할인점에 대해 저가의 가격과 함께 백화점 수준의 서비스를 동시에 원하는

추세임에 따라 국내 할인점 업체들도 소비자들이 원하는 편의 시설을 갖추기 위해 노력하고 있다. 그런 소비자의 니즈를 충족하기 위해 삼성TESCO는 품질경영에 바탕을 둔 시스템경영을 하였고 그 결과 단기간에 초고속 성장을 했다.

 

1) 고객중시 경영원칙의 실천

고객에게 항상 더 높은 가치를 제공한다는 원칙 아래 품질, 가격, 서비스 등의 측면에서 소비자에게 남다른 가치를 제공해 왔다. 이러한 사상을 바탕으로 하여 새로운 점포 컨셉을 통해 가치점 (기존의 할인점과는 완전히 다른 신 개념으로 가격은 가장 최저가격이며, 고객들이 좋은 품질의 상품을 싸게 구매하면서 편리하고 좋은 서비스를 받을 수 있고, 쾌적한 쇼핑 환경을 즐길 수 있는 고객들이 최고의 가치를 느낄 수 있는 점포) 창출을 도모하였다.

① 매장환경측면

-그린스토어(Green Store) : 고객 심리에 맞추어 밝고 쾌적하고 깨끗한 환경을 추구

-One Stop Life Service: 복합 쇼핑 시설을 구축함으로써 민원업무나 은행, 세탁, 약국, 클리닉, 카드 서비스 등 할인점 내에 편의시설 갖춤.

->홈플러스의 경우 여행사, 맥도널드, 안경점, 사진관, 꽃집 등을 운영하며, 푸드 코트를 갖추고 있으며, , 비슷한 요소로 문화, 오락, 교육기능을 고려하여 백화점처럼 문화센터, 미용실 등을 갖춘 점은 한국 시장에 적응한 결과이다.

② 서비스요소

최고의 친절 서비스를 강조하는 것으로, 이는 서비스품질우수기업수상, 고객만족경영대상 수상 등을 통해 확인 할 수 있다.

-품질만족제: 금방 변질되는 신선식품이라도 고객이 품질에 만족하지 못하면 무조건 교환ㆍ환불해 주는 제도

③ 가격요소

"쇼핑몰·홈페이지·오픈마켓
블로그·페이스북·이메일 등의 각종 마케팅 글쓰기,
각종 광고, 영업, 판매, 제안서, 전단지
반응율 3배×10배 이상 높이는 마법의 8단계 공식"
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