지난 수십년 간, 전략의 수립과 실행은 기업 경영에 있어서 반드시 필요한 활동으로 인식되어져 왔다. 변화와 불확실성으로 가득한 현재, 그리고 미래의 경영 환경 하에서 성공하는 전략들이 가져야 할 기본 원칙이 무엇인지 알아보자. 
 
불확실성으로 가득한 현대의 경영 환경 하에서 효과적인 경영 전략의 수립과 실행이 갖는 중요성은 그 어느 때 보다 강조되고 있다. 물론 모든 기업들을 성공 기업으로 만들어주는 만병통치약은 존재하지 않는다. 기업들의 규모와 산업이 다르고, 고객과 시장이 변화하며, 재무 구조와 핵심 기술 또한 같지 않은 만큼 이런 전략은 성공하는 전략이고 저런 전략은 실패하는 전략이다 라고 말하는 것만큼 어리석은 일도 없을 것이다. 미국 전역에 78개의 매장을 갖고 있는 초대형 소매 기업 월마트와 비디오 게임을 만드는 닌텐도의 전략은 분명히 다를 수밖에 없기 때문이다. 
 
그러나 인간이 우주를 탐사하고 유전자 복제로 새로운 생명체를 탄생시키는 첨단 기술의 시대에도 뉴턴의 만유인력 법칙은 여전히 적용되고 있다. 이처럼 시간이 흐르고 환경이 바뀌어도 변하지 않는 기본 원칙은 항상 존재하기 마련이다. 기업 경영과 전략에 있어서도 마찬가지 일 것이다. 수 없이 많은 사업과 이를 위한 전략들이 존재하겠지만 기업을 성공으로 이끌어주는 최고의 경영 전략, 그 이면에는 항상 변치 않는 기본 원칙이 있게 마련이다.  
 
성공하는 기업의 경영 전략, 그 이면에 숨겨져 있는 불변의 원칙은 과연 무엇일까? 비즈니스 모델, 고객을 인식하는 태도, 다른 기업들과의 관계, 기술의 도입과 활용 방식 등의 관점에서 그에 대한 해답을 하나씩 찾아보도록 하자. 
 
 
비즈니스 모델을 지속적으로 진화시켜라 
 
미시간 대학의 교수이자 유명한 경영전략가인 프라할라드는 “경쟁은 기업이 항상 새로운 이윤의 원천을 확보함으로써 영속성을 확보하는 것”이라고 말하고 있다. 경쟁에 직면하여 변화하지 않는 기업은 결코 영속성을 가질 수 없는 것이다. 사업 전략의 핵심이라고 할 수 있는 비즈니스 모델에 있어서 변화의 필요성은 더욱 절실하다고 하겠다. 인터넷 기술과 글로벌라리제이션의 보편화는 고객, 시장, 기술 등 경영 환경의 변화를 가속화 하는 한편, 이에 효과적으로 대응할 수 있는 비즈니스 모델을 요구하고 있다. 따라서 새로운 사업의 기회와 지속적인 수익을 창출해 내는, 유기적으로 진화하는 비즈니스 모델이 필요한 것이다. 
 
인터넷은 기업에게 변화에 대한 과제를 부여하는 동시에 그에 대한 해답을 제공하기도 한다. 최초로 인간의 유전자 지도의 구조를 밝혀낸 셀레라 지노믹스는 회원제 등록(Subscription) 방식을 통해 자신들의 지적 자산을 제공하는 새로운 비즈니스 모델을 만들어 냈다. 자신들의 연구 결과에 대해 로열티나 라이센싱 등과 같은 일반적인 수익 모델을 선택하지 않고, 등록된 회원들에 한하여 유전자 관련 데이터 및 분석 소프트웨어 서비스를 인터넷을 통해 제공하는 방식을 개발한 것이다. 주 고객 집단이 30 여개의 대형 제약 회사 및 연구소들로 구성되어 있고 유전자 관련 정보는 지속적인 업데이트가 필요하다는 점에 착안한 것이었다. 유전자 관련 연구가 진행 됨에 따라 관련 데이터 베이스와 부가 서비스는 업데이트 되고 이에 대해 기존 고객들의 니즈가 지속적으로 발생하므로 안정적이고 지속적인 수익을 창출할 수 있게 해주는 것이다. 
 
물론 이처럼 혁신적인 비즈니스 모델들이 신사업이나 첨단 기업에서만 만들어지고 실행되는 것은 아니다. 비즈니스 모델의 진화는 전통 산업이나 거대 기업의 경우에도 마찬가지로 적용된다. 이미 대부분의 사업에서 변화의 트렌드로 인식되고 있는 솔루션 비즈니스의 개념을 떠올려 보자. 이제는 IT기업들 뿐만 아니라 모든 산업에서 이를 통하여 새로운 경쟁 우위 확보 및 수익 제고의 기회를 탐색하고 있지 않은가? 대표적인 전통 산업으로 여겨지던 금융 부문에서의 발 빠른 변화도 주목할 만하다. 시티 뱅크의 직원들은 이제 보험 외판원처럼 고객을 직접 방문하여 예금, 대출, 수익증권 매매, 보험가입 등의 종합 금융서비스를 제공하고 있다. 거대 기업 GE의 다양한 비즈니스 모델들도 “고객 솔루션 비즈니스 디자인”이라는 개념 하에 발전하고 있으며, 단순한 제조 및 판매 활동을 넘어서 고객이 필요로 하는 모든 서비스들을 종합적으로 제공하고 있다. GE 메디칼은 의료기기의 제조, 판매 뿐만 아니라 고객의 요구에 따라 설계, 유지, 보수, 교육 활동까지도 수행하고 있으며, GE 어플라이언스와 GE 캐피탈은 냉장고와 같은 가전제품을 구입하는 고객이 모든 매장에서 즉시 할부 금융 서비스를 이용할 수 있도록 상호 협력하고 있다. 이처럼 솔루션 비즈니스 개념은 사업 간의 경계를 넘어서 이질적인 비즈니스 모델들 조차도 상호 연계, 변화시키고 있다. 고객과 시장의 잠재적인 요구들을 새로운 사업의 기회로 발전시키면서 더 많은 수익 창출의 기회를 만들어 내고 있는 것이다.  
 
 
고객을 전략의 중심으로 끌어 들여라 
 
고객은 모든 비즈니스의 시작이자 최종 목적이다. 기업 프로세스 리엔지니어링으로 유명한 마이클 해머는 기업의 존재 목적이 고객을 위한 가치 창출에 있고, 모든 경영 활동들은 최종 고객을 지향하는 하나의 프로세스로 인식되어야 한다고 말한다. 전략에 있어서도 마찬가지이다. 고객을 중심으로 모든 활동들을 계획하고 실천하는 전략만이 기업을 성공으로 이끌어 주는 것이다. 이는 단순히 고객을 위하고 고객의 요구에 적극적으로 대응해야 한다는 것만을 의미하지는 않는다. 고객이 직접 참여하는 전략, 즉 고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 전략이 필요한 것이다. 
 
각종 미디어를 통해 24시간 제공되고 있는 방대한 지식과 정보들은 고객의 기호와 요구를 다양화, 고도화 시키고 있다. 따라서 기업은 끊임없이 변화하는 고객의 요구에 완벽하게 대응할 수 있는 제품을 만들고 최적의 가격을 결정하며 최고의 서비스를 제공해야만 하는 것이다. 실로 어려운 과제가 아닐 수 없다. 그러나 성공하는 기업들은 이와 같은 환경 변화를 새로운 경쟁력의 원천으로 적극 활용하고 있다. 그들은 제품 디자인 및 R&D과정에 고객을 직접 참여시키는 등 제품의 소비자인 동시에 가치를 창출하는 기업의 핵심 자산으로 고객을 인식하고 있는 것이다. 고객 설문이나 만족도 조사 등의 활동은 이미 구태의연한 것이 되어버렸다. 내셔널 세미콘덕터와 시스코 시스템즈는 고객들이 제품의 디자인 및 제조 과정에 직접 참여할 수 있는 권한을 부여 하고 있으며, HP는 서비스 센터의 원격 지원을 통해 고객이 직접 제품을 수리하는 셀프 서비스를 활용하고 있다.  
 
Dell이 세계 최고의 컴퓨터 기업이 된 것 역시 고객을 수익을 창출하는 자산으로 인식하고 고객 중심의 비즈니스 프로세스를 개발했기 때문이라고 할 수 있다. 1998년, Dell은 고객이 원하는 제품을 온라인으로 직접 설계하고 주문하는 방식을 도입하였고 이를 통해 고객을 제조 과정에 직접 참여 시킨 것이다. 그 결과 불필요한 재고가 감소하고 현금흐름이 가속화되는 등 경영 효율성이 극대화 되었고 결국 세계 최고의 컴퓨터 기업으로 등극할 수 있었던 것이다. 이미 성숙기로 접어들어 성장률의 둔화를 겪고 있는 컴퓨터 산업에서 Dell이 지속적인 성장을 할 수 있도록 해 주는 가장 중요한 자산은 바로 고객이라고 하겠다. 단순히 소비의 주체가 아니라 기업의 중심에서 가장 중요한 활동을 수행하는, 전략적 자산으로 고객을 인식하고 있었기에 성공할 수 있었던 것이다. 
 
 
혼자가 아닌 네트워크로 경쟁하라 
 
소니, HP, 노텔 네트워크스 등과 같은 대표적인 전자업체들이 EMS(Electronic Manufacturing Service)를 활용하여 대부분의 제조 과정을 위탁하고 있는 것은 이미 잘 알려진 사실이다. 이러한 협력 관계를 통해 기존 전자 업체들은 한정된 경영 자원을 제품 개발 및 고객 서비스에 보다 적극적으로 활용할 수 있게 되는 한편, 솔렉트론, 셀레스티카와 같은 EMS 전문 업체들은 세계적인 수준의 제조 능력과 효율성을 갖출 수 있게 되었다. 이와 같은 기업간의 상호 협력 관계를 단순한 아웃소싱으로 이해하기 보다는 가상적 기업통합(Virtual Integration) 현상으로 설명하는 편이 더욱 적절할 것 같다. 가상적 기업 통합은 확장된 기업 공동체의 개념으로써, 개별 기업들은 자신만의 핵심 활동에 집중하는 동시에 기업간의 상호 협력을 통해 전체 프로세스의 효율성을 극대화하며, 결과적으로 최종 고객에게 더 많은 가치를 제공할 수 있게 되는 것이다.  
 
산업과 규모를 막론하고서, 기업들은 더 이상 독립적인 주체들로 존재하고 있지 않다. 인터넷을 중심으로 하는 정보 네트워크 기술의 발전은 다양한 기업들을 하나의 프로세스로 연결하고 있으며 공통의 목표를 달성하기 위해 협력하는 기업 공동체로 진화시키고 있다. 더 이상 혼자서 모든 것을 하려는 노력은 무의미한 것이며, 잘하는 것에 집중하는 한편 다른 기업들과의 긴밀한 협력 구조를 형성하여 전체 프로세스의 완결성을 도모해야 하는 것이다.  
 
최근 NIKE와 UPS는 유통의 효율성을 극대화하는 긴밀한 기업 협력체를 형성하였다. 고객에게 최고의 제품과 서비스를 제공하기 위해 NIKE는 첨단 기술 및 제품 개발에 주력하는 한편 전자상거래와 관련된 유통 과정은 UPS에게 위임하고 있다. 이는 물류 및 유통에 관해서는 UPS가 훨씬 우수한 능력을 가지고 있으며 또한 재고 관리 및 포장, 배송, 반송, 고객 콜센터운영 등 물류에 관한 모든 활동들을 적은 비용으로 수행할 수 있기 때문이다. 고객은 NIKE의 운동화를 주문하지만 그 주문의 이행은 NIKE와 UPS의 긴밀한 협력을 통해서 이루어지는 것이다. 이처럼 제조업체와 물류 및 유통업체들이 협력하는 사례는 우리 주변에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. Ford, Compaq 등과 같은 대형 제조 업체들도 이미 UPS 등의 전문 유통 업체와 기업 공동체를 형성하여 경영 효율성을 제고하고 있다. 이제 무엇으로 산업과 기업을 구분할 것인가? 어쩌면 그 경계를 구분하는 것 자체가 무의미한 일이 되어 버렸는지도 모르는 일이다.  
 
 
최초가 아닌 최고의 가치로 승부하라 
 
기술의 변화 속도는 점차 빨라지고 있다. 특히 인터넷 기술의 발달은 모든 사업을 시시 각각으로 변화시키고 있다. 매장에 가지 않고도 집에서 원하는 자동차를 주문할 수 있고 e마켓플레이스를 통해 전세계에서 생산되는 원유와 가스를 실시간으로 거래할 수 있다. 인터넷 기술은 우리가 생각하지 못했던 일들을 가능케 하였으며 많은 기업들이 인터넷 기술 혁명들에 열광하며 저마다 관련 신기술 선점에 모든 노력을 기울이고 있는 실정이다. 인터넷 기술의 선구자가 사업에서도 성공한다는 믿음을 갖고서 말이다.  
 
물론 일부 첨단 사업에 있어서는 신기술의 선점이 성공의 지름길 이기도 하다. 그러나 모든 경우에 있어서 신기술을 개발하는 기업이 반드시 성공하는 것은 아니다. 업무용 컴퓨터를 최초로 개발한 기업이 IBM이었는가? 그렇지 않다. 보잉도 민간 제트 여객기 기술의 선구자자 아니었으며, 애플이나 팜도 PDA의 최초 개발자가 아니었다. 그러나 그들은 오늘날 해당 분야에 있어서 세계 최고의 기업이다. 이는 비록 그들이 해당 기술의 선구자는 아니었지만 자신들의 사업 목표 및 방향에 필요한 기술이라면 그 분야에서 최고가 되기 위해 부단한 노력을 기울였기 때문이다. 스테이플스의 경우도 마찬가지이다. 이 회사는 지난 98년, 오피스 맥스 등의 경쟁기업들이 이미 온라인 문구 판매 시장을 지배하고 있는 상황에서 뒤늦게 시장에 진출하였다.  
 
그러나 계속되는 업계의 부진에도 불구하고, 지난 5년간 평균 13%의 매출 성장과 10%의 이익 성장을 실현하고 있다. 비록 출발은 늦었지만, 온라인 판매라는 혁신적인 인터넷 기술에 있어서 선발 기업 보다는 최고의 기업이 되고자 하였으며 인터넷 기술을 단순한 판매 수단 보다는 고객에게 더 많은 편의를 제공하기 위한 도구로 개발한 것이 성공의 원인이었다. 상품들의 통합 비교를 가능케 하여 구매 시간을 단축해주는 새로운 기능, 기업 고객들을 위한 온라인 상의 재무, 마케팅, HR, 법률 및 보험 서비스 등은 이러한 노력의 결과였다. 결국 스테이플스의 성공 원인은 혁신적인 기술 그 자체에 있는 것이 아니라 그 기술을 어떻게 활용하였는가에 있었던 것이다. 
 
 
어떻게 변화 할 것인가? 
 
전략의 수립과 실행의 중요성이 강조되기 시작한 지난 수 십년 동안, 경영자들은 항상 새로운 개념들을 배우고 또 실천해야만 했다. 경영 환경의 변화는 과거의 개념과 방식들을 더 이상 쓸모 없게 만들었기 때문이다. 오랫동안 기업 경쟁 전략의 필수 요소로 인식되던 포지셔닝의 개념은 더 이상 의미가 없을 지도 모르겠다. 고정된 시장을 대상으로 모든 계획을 수립하고 실행하기에는 환경의 변화가 너무나도 빠르게 진행되고 있으며, 경쟁자들은 기업의 목표 시장과 경쟁 우위 역량 등을 손쉽게 복제할 수 있게 되었기 때문이다.  
 
결국 모든 기업과 경영자들이 배워야 할 성공 전략의 요건은 바로 “변화”이다. 기업으로 하여금 끊임 없이 새로운 계획을 만들고 실천하게 했던 변화, 그 자체를 이제는 최선의 전략으로 받아들여야 한다는 것이다. 그렇지만 모든 변화들이 제각각 이어서는 안된다. 장기적인 방향성하에 상호 연관성을 가지고 함께 이루어져야 한다는 것을 잊지 말아야 한다. GE의 솔루션 사업 전략, NIKE와 UPS의 기업 공동체 전략, 스테이플스의 온라인 판매 전략 들은 서로 다른 것임에 틀림없다. 각각의 환경, 사업 목표, 전략의 수준 등이 같지 않기 때문이다. 그러나 그들은 환경의 변화를 극복하고 궁극적인 사업 목표를 달성하기 위하여 여러 부문에서 많은 변화를 지향했다. 그리고 이러한 변화들은 기업의 방향성과 변화의 상호 연관성이라는 두가지 큰 흐름에 부합하면서 이루어졌던 것이다. 이제 갈 길은 정해졌다. 남은 문제는 어떻게 변화할 것인가 하는 것이다

엘지경제연구원 김종호