1990년대 초반, 최고 기업들의 경영 노하우를 배우려는 노력과 열망이 커지면서 벤치마킹(benchmarking)이 주목받기 시작했다. 수많은 교육 프로그램과 책이 쏟아져 나왔고 벤치마킹을 모르고서는 경영에 대해 얘기하기 힘들 정도였다. 하지만 그다지 오래가지 못했다. ‘경영은 유행의 최첨단을 걷는 패션이다’라는 老학자의 탄식 어린 선언처럼 또 다른 유행의 물결에 자리를 내 주고 만 것이었다.

그 이후 최근까지 벤치마킹에 관한 언급이 있는 글들은 벤치마킹의 ‘과거 지향적’이고 ‘의타적인’ 성향을 혹독하게 비판하기에 이르렀다. ‘남을 따라하는 것으로는 최고가 될 수 없다’는 것이 그 요지이다. 과연 벤치마킹이 ‘따라하기’인가? 이 부분에는 다소 오해가 있는 것 같다. 비판의 대상은 벤치마킹의 본질을 이해하지 못하는 기업에 있지 벤치마킹 방법론에 있지 않기 때문이다.

벤치마킹의 역사

벤치마킹의 기원을 손자병법에서 찾는 사람도 있지만 기업에 적용되어 사용된 것은 1980년대 초로 알려져 있다. 지금은 어려운 처지이지만 당시 제록스(Xerox)는 여러 면에서 뛰어난 기업 중 하나였다. 제록스가 내고 있던 두드러진 성과를 설명하기 위해 ‘경쟁적인 벤치마킹(competitive benchmarking)’이라는 용어가 비즈니스 전문가들 사이에 오갔고, 1980년대 후반에 이르러 조금씩 확산되기 시작했다.

이어 1991년 Malcolm Baldrige National Quality Award가 포상에 관한 지침서를 공표하면서 벤치마킹에 대한 관심이 급격히 커지게 됐다. “...세계적 수준의 벤치마크를 선택하는 기업의 노력을 가리킨다”로 끝나는 이 조항은 벤치마킹에 대한 인식을 대중적으로 높이게 되는 결정적인 역할을 하게 된다. 그밖에도 단순히 개념적으로만 알려져 오던 벤치마킹의 실제가 1989년 ‘Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance’라는 책이 출간되면서 구체화된 것도 한 계기가 됐다. 이 책은 말콤 볼드리지 상을 수상했던 제록스의 벤치마킹 역사와 활동을 담고 있는 책이다.

벤치마킹의 정의

사실 하나의 비즈니스 방법론에 대한 통일된 정의를 기대하기란 쉽지 않다. 실무로부터 시작하여 이론으로 정립되어 가는 과정을 거치게 되어 각 기업마다 생각하고 있는 정의가 제각각이기도 하고 필요에 따라 쉽게 변형되기 때문이기도 하다. 가장 잘 알려진 벤치마킹 전문가 중 하나인 Michael J. Spendolini는 이러한 이유로 49개에 달하는 기업들을 조사한 후 정의를 조합할 수 있는 벤치마킹 메뉴를 만들어 냈다. 벤치마킹 메뉴를 이용해 그가 제시한 정의의 한 예는 다음과 같다.

“조직의 향상을 위해 최상을 대표하는 것으로 인정된 조직의 제품, 서비스, 그리고 작업 과정을 검토하는 지속적이고 체계적인 과정”

이 정의에는 벤치마킹의 방법, 대상, 조사과정, 초점, 목적 등에 관한 내용을 모두 포함하고 있다. 어떻게 조합하느냐에 따라 다양한 정의가 나올 수 있지만 대부분 비슷한 의미를 지니고 있기 때문에 혼동이 클 수 있다. 따라서 정의에 집착하기보다는 핵심을 파악하는 것이 중요하다.

벤치마킹의 핵심

벤치마킹의 정의에는 벤치마킹 활동의 성공을 좌우하는 중요한 키워드가 숨겨져 있다. 바로 그것이 벤치마킹의 핵심이다. 벤치마킹이 효과를 거두지 못해 실망스럽다면 방법을 탓하기 보다 ‘핵심’을 잘 유지하고 지켰는지를 살펴보는 것이 중요하다. 대부분의 경우 핵심은 모두 버려 두고 엉뚱한 일에 집착하는 경우가 많기 때문이다.

우선 살펴보아야 할 것은 ‘최상을 대표하는’이라는 문구이다. 벤치마킹은 최상을 대표하는 기업을 선정해 그 회사의 강점을 조사하고 분석하는 과정이다. 최상의 기업은 최고의 성과를 보이고 있는 경쟁업체일 수 있지만 동종업종이 아니어도 좋다. 만약 우리 회사가 인터넷 쇼핑몰을 운영하고 있고 물류 부문을 좀더 강화하고 싶다면 FedEX의 시스템과 프로세스를 벤치마킹 할 수 있는 것이다.

‘제품, 서비스, 작업과정’은 또 다른 핵심이다. 벤치마킹은 완제품이나 최종 서비스에 국한되지 않는다. 오히려 조직 내 업무 실행이나 작업 프로세스, 운영 활동, 조직 기능 등 다양한 분야에서 시행될 수 있고 그 과정을 이해하는데 유용하다. 완제품이나 최종 서비스에서 벤치마킹을 실시한다면 경쟁적인 분석에 그 무게가 실리겠지만 그렇지 않다면 자사의 내부 역량을 강화하는데 도움을 받을 수 있게 된다. 물론 그 과정을 명확하게 이해하게 됨으로서 가능한 일이다.

마지막으로 살펴보게 될 문구는 ‘지속적’이다. 지속성은 모든 경영혁신 활동과 개선활동의 필수적 전제이다. 가끔 자신들이 실시하고 있는 기법이나 방법이 잘못된 것인지를 물어 오는 사람들이 있다. 한 번 시행해 봤는데 성과가 없는 것으로 보아 방법상의 문제가 있는 것이 틀림없다는 것이다. 대부분의 경우 방법에는 문제가 없다. ‘방법’은 충분한 유연성을 발휘할 수 있기 때문이다.

문제는 지속성에 있다. 지속성은 어떤 핵심보다 중요하다. 꾸준히 페달을 밟다보면 어느 순간 속도가 붙기 시작하고 페달을 밟는데 이전보다 적은 힘이 든다. 가속도의 원칙은 경영에도 적용된다. 마찬가지로 벤치마킹은 일회성 행사가 아닌 지속적이고 순환적인 과정이다. 끊임없이 변화하는 경영 환경과 경쟁을 이해하기 위해서는 지속적인 벤치마킹 활동이 필요하다. 물론 그대로 따라하라는 것이 아니다. 미래에 전개될 경쟁과 시장의 구도를 이해하기 위한 것이다.

이제 어느 정도 벤치마킹에 대한 윤곽을 잡았을 것이다. 요약하자면 벤치마킹은 최상의 기업이 가지고 있는 강점을 조사하고 분석하여 그들의 장점을 우리 기업에 이식시키고자 하는 노력이다. 물론 비판자들이 언급하는 ‘Copying’이 아니다. 벤치마킹을 통해 얻은 결과는 최상의 성과를 낼 수 있는 ‘새로운 무엇’의 토대가 된다. 아무런 기본 지식도 없는 상태에서 업무를 하는 것보다는 성공적인 성과를 보인 사람들의 도움을 받는다면 일은 조금 더 쉬워진다. 그리고 남은 시간은 더 나은 향상을 위해 쓰는 것이다. 이것이 벤치마킹이다. 벤치마킹 이전의 학습조직(learning organization)과 이후의 지식경영(knowledge management)을 잇는 연결고리로서 중요한 역할을 담당하고 있는 것이다.

벤치마킹의 유형

이렇게 벤치마킹은 정보와 지식을 획득하는 중요한 방법 중 하나이다. 벤치마킹은 정보와 지식의 원천에 따라 세 가지의 활동 유형으로 나뉜다. 원천이 아닌 ‘대상’ 혹은 ‘목표’에 의해서도 동일하게 구분될 수 있으며 각각의 유형은 기본적으로 그 프로세스가 같다. 이것은 벤치마킹을 수행하는 과정이 동일하다는 의미이다.

내부 벤치마킹

내부 벤치마킹은 서로 다른 위치의 사업장이나 부서, 사업부 사이에서 일어나는 벤치마킹 활동을 말한다. 당연한 얘기이지만 정보를 수집하기에 용이하다는 장점이 있다. 반면에 자사 내에서의 활동이기 때문에 근시안적인 조사와 분석 활동이 될 수 있다는 한계를 가지고 있다.

경쟁적인 벤치마킹

경쟁적이라는 단어에서 알 수 있듯이 동일한 고객을 대상으로 제품 또는 서비스를 판매하는 직접적인 경쟁자 사이의 벤치마킹 활동을 말한다. 동종업종이기 때문에 우리와 직접 관련 있는 정보를 얻을 수 있고 비교도 가능하다는 장점이 있다. 반면에 정보를 수집하기 어렵고 서로 적대적인 관계라면 활동이 사실상 불가능한 단점이 있다.

기능적인 벤치마킹

최신의 제품, 서비스, 프로세스를 가지고 있는 것으로 인식되는 조직을 대상으로 한 벤치마킹을 말한다. 새롭고 혁신적인 기법을 발견할 수 있다는 장점이 있지만 서로 다른 업종이기 때문에 방법을 이전해 올 수 없는 한계가 있다. 이런 문제들로 인해 벤치마킹 활동에 많은 시간이 걸리는 단점도 발생한다.

벤치마킹 프로세스

이렇게 세 가지 벤치마킹 유형이 있지만 앞에서 언급했듯이 모두 동일한 프로세스를 가지고 있다. 기능상의 차이는 있지만 과정상의 차이는 없는 것이다. 벤치마킹의 정의와 마찬가지로 프로세스에도 많은 모델이 있지만 가장 핵심적으로 일치하는 5개의 단계가 존재한다. 이 5단계의 프로세스가 벤치마킹을 시행하는 과정이 되는 것이다.

벤치마킹은 벤치마크 대상을 결정하는 것으로부터 시작하여 벤치마킹 팀의 구성, 벤치마킹 파트너 확정, 벤치마킹 정보의 수집과 분석, 실행의 5단계를 거친다. 벤치마킹 프로세스가 원형으로 되어 있는 것은 벤치마킹이 ‘지속성’을 갖는다는 것을 강조하기 위한 것이다. 순환의 과정을 거듭하게 되면서 경쟁업체의 경쟁력을 발견하게 되고 최고의 기업이 갖춘 핵심 역량을 파악하게 되는 것이다. 더불어 시장과 경쟁의 양상을 파악할 수 있게 해 주는 다양한 정보를 제시해 준다.

사실 대부분의 사람들이 필요로 하는 내용은 벤치마킹 프로세스일 것이다. 하지만 이 부분은 좀 더 자세하고 전문적인 도움을 필요로 하기 때문에 관련 논문이나 서적을 참조하는 것이 좋을 것 같다. 벤치마킹이 유행의 한 흐름으로 사라져간지 꽤 오랜 시간이 흘렀지만 관련 서적과 자료를 찾는 것은 어렵지는 않다.

벤치마킹, 돌아봐야 할 문제점들

지속성과 근본적인 변화를 위한 노력이 중요하지만, 벤치마킹은 여러 가지 면에서 경쟁력이 떨어지는 기업의 효율을 높이기에 훌륭한 기법이다. 특히 자신의 취약점을 보완해 줄 수 있는 기업을 선정하는데 있어 업종과 경쟁을 가리지 않는다는 점과 기업 간 상호협력을 전제로 한다는 점은 매력적이다. 반면에 이러한 매력이 위험 요인이 될 수도 있다.

벤치마킹을 제대로 수행하기 위해서는 벤치마크가 될 기업의 내부에 직접 들어가 봐야 한다. 좋든 싫든 대상 기업의 정보가 있어야 벤치마킹 활동이 가능하기 때문이다. 처음 닥치게 되는 문제는 과연 벤치마크 대상 기업이 선뜻 우리의 벤치마킹 활동에 응할 것인가 하는 문제이다. 그 다음에 처하게 되는 문제는 정보 공유로 인한 윤리적, 법적 문제의 발생 가능성이다. 과연 어떻게 해결할 수 있을까?

현실적으로 이 두 가지 문제가 가장 큰 걸림돌이 될 것이다. 하지만 최근 들어 생존을 위한 경쟁업체간 협력이 흔하게 이루어지는 것을 보면 아주 힘든 일은 아닌 것 같다. 서로가 Win-Win에 대한 확고한 철학을 가지고 있다면 생각보다 일이 쉽게 풀릴 수도 있다. 법적, 윤리적 문제도 같은 선상에서 이해해야 할 것이다. 보이지 않는 신뢰와 함께 법적인 안전장치를 마련하는 것이 필수적이다.

벤치마킹이 유행과 같이 흘러가 버린 데에는 이와 같은 문제점들과 성급하게 성과를 바라는 기업들의 조급증이 복합적으로 나타난 데에 그 이유가 있다. 거기에 또 다른 ‘혁신적 기법’을 팔아야 하는 컨설팅 기업들의 상술도 한몫 했다. 이렇게 벤치마킹을 포함하여 한때를 스쳐 지나간 각종 방법론들이 그 본질은 무시된 채 무용하다고 주장하는 것은 옳지 못한 일이다. 최소한 아무리 못해도 ‘경영혁신 기법’의 발전을 가능하게 하는 다리 역할은 하기 때문이다.

벤치마킹의 경우 그 이름을 유지하고 있지는 못하지만, 많은 기업들이 어떤 형태로든 경쟁력 확보를 위한 방법으로 활용하고 있다. 문제는 단순한 ‘복사’의 수준을 벗어나지 못한다는 것이다. 그래서 벤치마킹에 대한 비판이 잦아들지 않는 것 같다. ‘복사’는 벤치마킹이 아니다. 조금만 더 넓게 생각하고 이해한다면 벤치마킹이 ‘창조의 선행과정’이라는 사실을 알게 될 것이다. 이것이 벤치마킹의 가장 큰 유용성이고 벤치마킹의 본질을 이해하는 핵심이 된다. 그리고 앞으로 벤치마킹 활동을 하려는 기업들이 가장 고민해 봐야 할 부분이기도 하다.