아사히 맥주의 역발상
작성자 : 단국강토
등록날짜 : 2014.09.03 12:10
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아사히 맥주의 역발상
식사 전에 마시는 시원한 맥주 한 잔!
이것은 일본 사람들의 오래된 습관이다.
그만큼 일본은 맥주 수요가 많다.
그런 일본을 대표하는 맥주의양대산맥은 아사히와 기린이다.
전후 일본의 맥주 시장을 장악하고 있었던 맥주회사는 단연 기린 맥주였다.
그러나 2001년 기린은 아사히에게 1위의 아성을 내주었다.
48년이라는 긴 전쟁 끝에 아사히는 기린 맥주를 이기고 당당히 일본 시장을 제패했다.
아사히가 기린을 이길 수 있었던 것은 <슈퍼 드라이>라는 맥주 때문이었다.
<슈퍼 드라이>는 단맛과 쓴 맛을 동시에 내겠다는 아사히의 야심작이 제대로 먹혀든 결과이다.
1985년 아사히 맥주는 기린 맥주의 공격적인 경영과 산토리 사의 맥주시장 신규진출로 시장점유율이 10% 이하까지 떨어졌다. 아사히가 이처럼 고전을 면치 못할 때 기린은 61.4%의 경이적인 기록을 내면서 시장을 장악해 나갔다.
아사히로서는 최악의 위기를 맞은 것이다. 이런 상황에 빠진 새로운 사장으로 영입된 사람이 바로 히구치 히로타로이다. 히구치 사장은 스미토모 은행에서 잔뼈가 굵은 은행원 출신이었다. 그런 그가 생면부지의 맥주 시장에 뛰어들어 사장으로 영입되던 날 이렇게 말했다.
“기업에는 꿈이 있어야 한다.”
절대절명의 긴급한 상황에서 그가 처음 한 이야기는 뜻밖에도 꿈 이야기였다.
또한 그는 직원들에게 절대로 감원하지 않겠다는 약속을 해서 직원들의 불안감을 일단 해소해 주었다.
그리고 이어 히구치는 공격적인 경영에 나선다.
그의 첫번째 도전은 자사 상품에 대한 경쟁업계의 충고를 겸허히 받아들이는 것이었다.
“왜 아사히 맥주는 다른 맥주에 비해 팔리지 않을까?”에 대한 해답을 찾기 시작한 것이다.
그 결과 그가 만든 전략은 다음과 같다
1. 아무리 불황이어도 원료는 항상 최고급을 사용한다.
2. 원가 제도를 폐지하고 좋은 상품을 만드는데 만 주력한다.
3. 영업에서 번 돈을 모두 광고에 사용한다.
4. 상품 개발의 최대의 적은 외부가 아니라 사내에 있다
5. 아무리 무리한 것이라도 고객요구는 무조건 반영한다.
6. 노조가 요구하기 전에 회사가 먼저 처우를 개선한다.
7. “큰일 났다” 같은 극단적인 용어 사용을 하지 말라.
상품이 팔리지 않는데 최고급 원료를 사용한다는 것은 당시로서는 좀 의외의 전략이었다. 또 회사의 재정이 어려운데 회사가 먼저 직원의 처우를 개선하는데 앞장선다는 것도 특이했다. “큰일 났다”와 같은 극단적인 용어를 쓰지 말자고 제안한 것도 특이한 발상이었다.
일본의 업계에서는 이것을 “히구치의 역발상”이라고 부른다. 히구치의 경영혁신은 한마디로 “전례가 없으므로 할 수 없다.”가 아니라 “전례가 없으므로 하겠다”는 역발상의 전략이었던 것이다.
히구치 사장에 대한 사내반응은 ‘은행원 출신이 뭘 알아!’ 하는 냉소가 많았다. 그러나 히구치가 경영을 맡은 이후 85년도에 9.6%밖에 되지 않았던 시장 점유율은 11년 후인 96년에 30.4%로 뛰어오른다. 무려 300%의 신장률을 기록한 것이다. 그리고 2000년에는 40%의 시장점유율을 차지한다.
슈퍼드라이의 개발도 그렇다. 기린이 시장점유율 1위라고 해서 그 맛을 흉내내는 것이 아니라 기존의 맥주 맛과는 완전히 다른 신제품 개발에 주력했다.
"달면서도 쓰다"는 맛의 목표는 그 자체가 이미 이율배반적인데, 히구치 사장은 역발상이 가득한 파격적인 제품 생산을 통해 급기야 아사히 맥주를 시장 점유율 1위의챔피언으로 만들었던 것이다.
히구치의 경영철학은 이불가게를 운영하는 부친에게서 물려받은 것이라고 한다.
이불은 겉만 보아서는 속 내용을 알 수 없는 상품이다.
그의 부친은 속이 보이지 않는다고 해서 고객에게 대충 만든 상품을 팔면 안된다고 했다. 오히려 잘 보이지 않는 곳에 더 좋은 재료를 사용하여 더 좋은 제품을 만드는 것이 장사의 기본이라는 것이다.
또 고객에게 이불을 설명할 때도 장점 보다는 단점을 반드시 설명했다.
품질이 나쁜 상품을 팔면 결국 고객으로부터 신뢰를 잃어버리게 되므로 상품의 장단점을 솔직하게 이야기해야 한다는 것이었다.
이러한 그의 부친의 경영철학은 히구치가 아사히 맥주의 야심작인 <슈퍼 드라이>를 출시했을 때 적용되었다.
그는<슈퍼 드라이>의 장단점을 신문에 자세히 설명하는 방법으로 소비자를 설득했다. 장점만을 부각했던 기존 경쟁사들과는 차별화된 광고전략이었다.
이러한 역발상을 통해 히구치는 48년만의 위대한 역전을 이루었다. 회사를 반석 위에 올려놓고 히구치가 은퇴한 지금 아사히 맥주는 3,779명의 종업원에 1조 1069억엔의 매출을 올리는 일본 최고의 맥주 회사가 되었다.
“정직을 토대로 한 역발상이야말로 이 시대에 필요한 전략이다.”
히구치는 바로 이것을 대변하는 경영자이다.
건설교통부 권도엽 차관보
식사 전에 마시는 시원한 맥주 한 잔!
이것은 일본 사람들의 오래된 습관이다.
그만큼 일본은 맥주 수요가 많다.
그런 일본을 대표하는 맥주의양대산맥은 아사히와 기린이다.
전후 일본의 맥주 시장을 장악하고 있었던 맥주회사는 단연 기린 맥주였다.
그러나 2001년 기린은 아사히에게 1위의 아성을 내주었다.
48년이라는 긴 전쟁 끝에 아사히는 기린 맥주를 이기고 당당히 일본 시장을 제패했다.
아사히가 기린을 이길 수 있었던 것은 <슈퍼 드라이>라는 맥주 때문이었다.
<슈퍼 드라이>는 단맛과 쓴 맛을 동시에 내겠다는 아사히의 야심작이 제대로 먹혀든 결과이다.
1985년 아사히 맥주는 기린 맥주의 공격적인 경영과 산토리 사의 맥주시장 신규진출로 시장점유율이 10% 이하까지 떨어졌다. 아사히가 이처럼 고전을 면치 못할 때 기린은 61.4%의 경이적인 기록을 내면서 시장을 장악해 나갔다.
아사히로서는 최악의 위기를 맞은 것이다. 이런 상황에 빠진 새로운 사장으로 영입된 사람이 바로 히구치 히로타로이다. 히구치 사장은 스미토모 은행에서 잔뼈가 굵은 은행원 출신이었다. 그런 그가 생면부지의 맥주 시장에 뛰어들어 사장으로 영입되던 날 이렇게 말했다.
“기업에는 꿈이 있어야 한다.”
절대절명의 긴급한 상황에서 그가 처음 한 이야기는 뜻밖에도 꿈 이야기였다.
또한 그는 직원들에게 절대로 감원하지 않겠다는 약속을 해서 직원들의 불안감을 일단 해소해 주었다.
그리고 이어 히구치는 공격적인 경영에 나선다.
그의 첫번째 도전은 자사 상품에 대한 경쟁업계의 충고를 겸허히 받아들이는 것이었다.
“왜 아사히 맥주는 다른 맥주에 비해 팔리지 않을까?”에 대한 해답을 찾기 시작한 것이다.
그 결과 그가 만든 전략은 다음과 같다
1. 아무리 불황이어도 원료는 항상 최고급을 사용한다.
2. 원가 제도를 폐지하고 좋은 상품을 만드는데 만 주력한다.
3. 영업에서 번 돈을 모두 광고에 사용한다.
4. 상품 개발의 최대의 적은 외부가 아니라 사내에 있다
5. 아무리 무리한 것이라도 고객요구는 무조건 반영한다.
6. 노조가 요구하기 전에 회사가 먼저 처우를 개선한다.
7. “큰일 났다” 같은 극단적인 용어 사용을 하지 말라.
상품이 팔리지 않는데 최고급 원료를 사용한다는 것은 당시로서는 좀 의외의 전략이었다. 또 회사의 재정이 어려운데 회사가 먼저 직원의 처우를 개선하는데 앞장선다는 것도 특이했다. “큰일 났다”와 같은 극단적인 용어를 쓰지 말자고 제안한 것도 특이한 발상이었다.
일본의 업계에서는 이것을 “히구치의 역발상”이라고 부른다. 히구치의 경영혁신은 한마디로 “전례가 없으므로 할 수 없다.”가 아니라 “전례가 없으므로 하겠다”는 역발상의 전략이었던 것이다.
히구치 사장에 대한 사내반응은 ‘은행원 출신이 뭘 알아!’ 하는 냉소가 많았다. 그러나 히구치가 경영을 맡은 이후 85년도에 9.6%밖에 되지 않았던 시장 점유율은 11년 후인 96년에 30.4%로 뛰어오른다. 무려 300%의 신장률을 기록한 것이다. 그리고 2000년에는 40%의 시장점유율을 차지한다.
슈퍼드라이의 개발도 그렇다. 기린이 시장점유율 1위라고 해서 그 맛을 흉내내는 것이 아니라 기존의 맥주 맛과는 완전히 다른 신제품 개발에 주력했다.
"달면서도 쓰다"는 맛의 목표는 그 자체가 이미 이율배반적인데, 히구치 사장은 역발상이 가득한 파격적인 제품 생산을 통해 급기야 아사히 맥주를 시장 점유율 1위의챔피언으로 만들었던 것이다.
히구치의 경영철학은 이불가게를 운영하는 부친에게서 물려받은 것이라고 한다.
이불은 겉만 보아서는 속 내용을 알 수 없는 상품이다.
그의 부친은 속이 보이지 않는다고 해서 고객에게 대충 만든 상품을 팔면 안된다고 했다. 오히려 잘 보이지 않는 곳에 더 좋은 재료를 사용하여 더 좋은 제품을 만드는 것이 장사의 기본이라는 것이다.
또 고객에게 이불을 설명할 때도 장점 보다는 단점을 반드시 설명했다.
품질이 나쁜 상품을 팔면 결국 고객으로부터 신뢰를 잃어버리게 되므로 상품의 장단점을 솔직하게 이야기해야 한다는 것이었다.
이러한 그의 부친의 경영철학은 히구치가 아사히 맥주의 야심작인 <슈퍼 드라이>를 출시했을 때 적용되었다.
그는<슈퍼 드라이>의 장단점을 신문에 자세히 설명하는 방법으로 소비자를 설득했다. 장점만을 부각했던 기존 경쟁사들과는 차별화된 광고전략이었다.
이러한 역발상을 통해 히구치는 48년만의 위대한 역전을 이루었다. 회사를 반석 위에 올려놓고 히구치가 은퇴한 지금 아사히 맥주는 3,779명의 종업원에 1조 1069억엔의 매출을 올리는 일본 최고의 맥주 회사가 되었다.
“정직을 토대로 한 역발상이야말로 이 시대에 필요한 전략이다.”
히구치는 바로 이것을 대변하는 경영자이다.
건설교통부 권도엽 차관보
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